一、 总则x0dx0ax0dx0a 为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。x0dx0ax0dx0a 销售部经理职责x0dx0ax0dx0a 1、 对销售任务的完成情况负责。x0dx0ax0dx0a 2、 对回款率的完成情况负责。x0dx0ax0dx0a 3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。x0dx0ax0dx0a 4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。x0dx0ax0dx0a 5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。x0dx0ax0dx0a 6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。x0dx0ax0dx0a 7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。x0dx0ax0dx0a 二、 销售部工作流程x0dx0ax0dx0a 1、拜访新客户与回访老客户流程x0dx0ax0dx0a 1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志x0dx0ax0dx0a 2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点x0dx0ax0dx0a 3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访x0dx0ax0dx0a 4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》x0dx0ax0dx0a 5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报x0dx0ax0dx0a 6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排x0dx0ax0dx0a 2、产品报价、投标的流程x0dx0ax0dx0a 此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品x0dx0ax0dx0a 1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）x0dx0ax0dx0a 2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）x0dx0ax0dx0a 3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持x0dx0ax0dx0a 4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研x0dx0ax0dx0a 5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印x0dx0ax0dx0a 6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标x0dx0ax0dx0a 3、商务谈判与签订合同的流程x0dx0ax0dx0a 1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判x0dx0ax0dx0a 2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）x0dx0ax0dx0a 3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认x0dx0ax0dx0a 4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同x0dx0ax0dx0a 5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档x0dx0ax0dx0a 6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行x0dx0ax0dx0a 4、发货流程x0dx0ax0dx0a 1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉x0dx0ax0dx0a 2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部x0dx0ax0dx0a 3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉x0dx0ax0dx0a 3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管x0dx0ax0dx0a 4）库管办理出库手续x0dx0ax0dx0a 5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档x0dx0ax0dx0a 5、回款流程x0dx0ax0dx0a 1）销售员催款x0dx0ax0dx0a 2）销售员填写收款申请单x0dx0ax0dx0a 3）销售部和财务部确认x0dx0ax0dx0a 4）反馈给客户x0dx0ax0dx0a 5）客户回款x0dx0ax0dx0a 6、开票流程x0dx0ax0dx0a 1）销售员填写开票申请单x0dx0ax0dx0a 2）销售部审核x0dx0ax0dx0a 3）财务部开票x0dx0ax0dx0a 4）交客户签收x0dx0ax0dx0a 7、售后服务流程x0dx0ax0dx0a 1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认x0dx0ax0dx0a 2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部x0dx0ax0dx0a 3）技术部和客户沟通x0dx0ax0dx0a 4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤x0dx0ax0dx0a 5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通x0dx0ax0dx0a 8、退货（换货）流程x0dx0ax0dx0a 1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认x0dx0ax0dx0a 2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量x0dx0ax0dx0a 3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪x0dx0ax0dx0a 4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核x0dx0ax0dx0a 5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管x0dx0ax0dx0a 6）库管办理退货（换货）手续x0dx0ax0dx0a 三、销售部管理制度x0dx0ax0dx0a 1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌x0dx0ax0dx0a 2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司x0dx0ax0dx0a 3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示x0dx0ax0dx0a 4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程x0dx0ax0dx0a 5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺x0dx0ax0dx0a 6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失x0dx0ax0dx0a 7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货x0dx0ax0dx0a 8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任x0dx0ax0dx0a 9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。x0dx0ax0dx0a 10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档x0dx0ax0dx0a 11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生x0dx0ax0dx0a 12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收x0dx0ax0dx0a 13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部x0dx0ax0dx0a 14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决x0dx0ax0dx0a 15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册x0dx0ax0dx0a 16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表x0dx0ax0dx0a 1）周工作计划表x0dx0ax0dx0a 2）月工作计划表x0dx0ax0dx0a 3）销售情况周统计表x0dx0ax0dx0a 4）销售情况月统计表x0dx0ax0dx0a 5）销售员工作周统计表x0dx0ax0dx0a 6）销售员工作月统计表x0dx0ax0dx0a 7）市场状况周统计表x0dx0ax0dx0a 8）市场状况月统计表x0dx0ax0dx0a 9）经销商进货情况统计表x0dx0ax0dx0a 10）区域销售情况统计表x0dx0ax0dx0a 11）每月经销商管理汇总表x0dx0ax0dx0a 12）《目标客户基本信息情况统计表》x0dx0ax0dx0a 17、违反上述规章制度，视情节罚款10—100元x0dx0ax0dx0a一、 总则x0dx0ax0dx0a 为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。x0dx0ax0dx0a 销售部经理职责x0dx0ax0dx0a 1、 对销售任务的完成情况负责。x0dx0ax0dx0a 2、 对回款率的完成情况负责。x0dx0ax0dx0a 3、 对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。x0dx0ax0dx0a 4、 对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。x0dx0ax0dx0a 5、 对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。x0dx0ax0dx0a 6、 负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司主管领导提出建议。x0dx0ax0dx0a 7、 对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司主管领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。x0dx0ax0dx0a 二、 销售部工作流程x0dx0ax0dx0a 1、拜访新客户与回访老客户流程x0dx0ax0dx0a 1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志x0dx0ax0dx0a 2）销售员在每周六上午的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点x0dx0ax0dx0a 3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访x0dx0ax0dx0a 4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》x0dx0ax0dx0a 5）销售员在每周六上午的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报x0dx0ax0dx0a 6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排x0dx0ax0dx0a 2、产品报价、投标的流程x0dx0ax0dx0a 此项流程主要针对外协产品及政府农业管理部门统采的产品x0dx0ax0dx0a 1）销售员在得到用户询价或招标的信息后第一时间向部门经理汇报，由部门经理决定是否参加比价或投标（重大比价或投标需向公司领导请示）x0dx0ax0dx0a 2）对用户的询价书或招标信息进行整理（必要时由采购部和技术部协助）x0dx0ax0dx0a 3）技术部对疑难产品的型号、技术参数进行协助和支持x0dx0ax0dx0a 4）采购部对重点产品的原材料采购价格及交货期进行调研x0dx0ax0dx0a 5）销售部经理对最终报价或标书进行审核（重大比价或投标需向公司领导请示）确认后方可进行打印x0dx0ax0dx0a 6）制作出正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标x0dx0ax0dx0a 3、商务谈判与签订合同的流程x0dx0ax0dx0a 1）销售员在给客户报价或投标后，根据实际情况可进行商务谈判x0dx0ax0dx0a 2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示）x0dx0ax0dx0a 3）与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款需经销售部经理或公司领导再次确认x0dx0ax0dx0a 4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同x0dx0ax0dx0a 5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由销售内勤于当日保管存档x0dx0ax0dx0a 6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行x0dx0ax0dx0a 4、发货流程x0dx0ax0dx0a 1）销售员或分部销售内勤根据《销售合同》填写〈需货申请单〉x0dx0ax0dx0a 2）〈需货申请单〉经分部经理审核确认后上报销售部x0dx0ax0dx0a 3）由销售部经理审核《销售合同》及〈需货申请单〉x0dx0ax0dx0a 3）由销售内勤根据销售部经理审核的〈需货申请单〉开具《销售出库单》并将第二联交与库管x0dx0ax0dx0a 4）库管办理出库手续x0dx0ax0dx0a 5）将客户签字的《客户确认单》交销售内勤存档x0dx0ax0dx0a 5、回款流程x0dx0ax0dx0a 1）销售员催款x0dx0ax0dx0a 2）销售员填写收款申请单x0dx0ax0dx0a 3）销售部和财务部确认x0dx0ax0dx0a 4）反馈给客户x0dx0ax0dx0a 5）客户回款x0dx0ax0dx0a 6、开票流程x0dx0ax0dx0a 1）销售员填写开票申请单x0dx0ax0dx0a 2）销售部审核x0dx0ax0dx0a 3）财务部开票x0dx0ax0dx0a 4）交客户签收x0dx0ax0dx0a 7、售后服务流程x0dx0ax0dx0a 1）接客户售后服务申请，由销售部经理确认x0dx0ax0dx0a 2）销售内勤填写《售后服务申请表》后发给技术部x0dx0ax0dx0a 3）技术部和客户沟通x0dx0ax0dx0a 4）技术部将服务状况、处理结果反馈给销售部经理及内勤x0dx0ax0dx0a 5）销售内勤与所属销售员进行内部沟通x0dx0ax0dx0a 8、退货（换货）流程x0dx0ax0dx0a 1）客户提出申请，由销售员报销售分部经理确认x0dx0ax0dx0a 2）由销售员核对欲退货（换货）产品的品名、规格、数量x0dx0ax0dx0a 3）由销售员配合技术部鉴定退货（换货）产品的真伪x0dx0ax0dx0a 4）由销售分部将核实无误后的《退货详单》即红字的（需货申请单）报销售部经理审核x0dx0ax0dx0a 5）由销售内勤根据审核的《退货详单》开具红票的《销售出库单》并将第二联交与库管x0dx0ax0dx0a 6）库管办理退货（换货）手续x0dx0ax0dx0a 三、销售部管理制度x0dx0ax0dx0a 1、对所辖区域内所有经销商的经营情况、终端用户情况、竞争对手的产品结构及销售状况以及当地市场情况等信息，销售员必须了如指掌x0dx0ax0dx0a 2、销售员不能私自收取经销商货款，若遇特殊情况必须收取的应及时将该款项汇回公司x0dx0ax0dx0a 3、销售人员在工作推进过程中产生的销售费用需事先向销售部经理请示x0dx0ax0dx0a 4、销售员不得擅自超越常规与客户进行商务谈判，超越常规的条款与价格应事先征得销售部经理的同意，并由销售部经理指导谈判的过程x0dx0ax0dx0a 5、对于任何客户提出的特殊费用（如市场促销费用、临时雇佣人员等费用）要求必须在征得销售部经理同意的情况下方可承诺x0dx0ax0dx0a 6、特殊费用的支付到底采用何种形式必须向公司领导请示后方可执行，违反规定造成损失的，由责任人赔偿损失x0dx0ax0dx0a 7、正式《销售合同》形成后，若无正当理由销售内勤应在一个工作日内组织发货x0dx0ax0dx0a 8、销售内勤开出的〈销售出库单〉内容要详细、准确。因开票内容不正确或错误而造成损失的，由销售内勤承担责任x0dx0ax0dx0a 9、销售内勤对用户的收货凭证或发货凭证要妥善保存，不得遗失。对送给用户的发票及取回的支票、汇票要登记鉴收。与用户的所有往来合同、账目、清单均应分类整理保存，销售员不得私自保管。x0dx0ax0dx0a 10、所有的出库申请及开票申请销售内勤要及时存档x0dx0ax0dx0a 11、销售内勤应每日向财务部了解回款情况，及时处理回款过程中发现的问题，杜绝错帐、坏帐的发生x0dx0ax0dx0a 12、对于收到的支票、承兑汇票、银行汇票销售内勤要在当日将相关票据交财务部签收x0dx0ax0dx0a 13、销售员应在每年的6月底和12月底与客户核对往来账目，并将结果报告销售部经理，并通报公司财务部x0dx0ax0dx0a 14、对于不能解决的现场售后服务问题，销售员应及时向销售部经理汇报，由销售部经理向公司主管领导申请协调解决x0dx0ax0dx0a 15、销售内勤每月5日前，将本部门上一月的所有《销售合同》原件编号整理成册x0dx0ax0dx0a 16、销售部必须按公司要求及时准确上报以下各种报表x0dx0ax0dx0a 1）周工作计划表x0dx0ax0dx0a 2）月工作计划表x0dx0ax0dx0a 3）销售情况周统计表x0dx0ax0dx0a 4）销售情况月统计表x0dx0ax0dx0a 5）销售员工作周统计表x0dx0ax0dx0a 6）销售员工作月统计表x0dx0ax0dx0a 7）市场状况周统计表x0dx0ax0dx0a 8）市场状况月统计表x0dx0ax0dx0a 9）经销商进货情况统计表x0dx0ax0dx0a 10）区域销售情况统计表x0dx0ax0dx0a 11）每月经销商管理汇总表x0dx0ax0dx0a 12）《目标客户基本信息情况统计表》x0dx0ax0dx0a 17、违反上述规章制度，视情节罚款10—100元。
营销流程规章制度内容
营销管理制度
第一章营销管理制度
总则
本规则是规定本公司业务处理方针及处理标准，其目的在于使业务得以圆满进行。
营销计划
(一)每年择期举行不定期的业务会议，并就目前的市场形势、产业界趋势、同行业市场情况、公司内部状况等情况来检查并修正目前的营业方针，方针确定后，传达给所有相关人员。其内容包括：1.市场定位2.服务项目；3.营销策略；4.其他项目。
(二)有关未来的服务定位，应按下列要项作为评核：
1）服务必须是具有技术和成本上的优势
2）具有不为竞争者所能击败的特色
(三)在市场的考核下，确定服务种类及项目
(四)商品价格的定位须区分为目前获利者与未来获利者。
(五)拓展业务时恪守重点方针：
1)注重市场前景广阔的合作对象。
2）有利于拓展本企业的业务。
3）有利于提高本企业的市场竞争力。
4）有利于最大化本企业的利润。
5）注意在第一时间回收货款。
6）承诺客户的必须保证在第一时间满足。
7）在订立合要尽可能使合同款项能长期持续下去。
营销中心与业务分担
(一)营业内容可分为内务与外务两种，并依此决定各相关的负责人员。
1.内务：
(1)负责预估，接受及制作，呈办相关的文案处理。
(2)汇总销售额及收入款项。
(3)处理收入款项。
(4)统计及审核营业报表。
(5)联系及落实收款事项。
(6)印制、寄送收据。
(7)业务处理控制及监督。
(8)与客户进行电话、传真、电子邮件及其他相关联络。
(9)搜集、整理市场情报及市场调查的相关资料。
(10)制作收发文书。
(11)进行广告宣传及制作、发布广告媒体。
(12)计算招待、出差、事务管理及旅行费用。
(13)客户接待、公共关系方面的事务。
(14)有关营销中心内勤的其他事务
2.外务：
(1)探寻及决定潜在客户。
(2)对潜在客户的状况进行调查、探究及掌握。
(3)与客户进行业务沟通。
(4)操作业务的各项联络、协调与通知。
(5)回复客户的通知及询问。
(6)有关服务的介绍、分析与咨询。
(7)开拓、介绍客户。
(8)客户的访问、接待及交际。
(9)同业间的动向调查。
(10)市场的研究、调查。
(11)制作客户的问候函。
(12)请款、收款业务。
(二)外务工作在业务扩大时，依据客户别或商品别，分别由正、副二人负责工作。正负责人不在时，可由副负责人或其他相关人员代为执行职务。
(三)在业务较小或市场起步阶段，则由内外务总负责者进行控制与协调。
营销中心运筹计划
(一)对于客户的资料应随时加以适当分类、记录下来。相关者或资料取得者也应随时记入所得的资料。
1.把资料分类为对交易有重要性者及不重要者，并记入下列尽可能多各评核事项：组织结构、负责人员、电话、场所、资产、负债、信用、业界的地位、交易情况、付款情况、交易系统、营业情况、使用场合、交货情况、态度等。
2.除了以上的记录之外，还须将报纸、杂志与网络信息剪贴下来，分类整理。
(二)业务必须依据本企业资源及其他部门整体现况及趋势，努力使业务本企业配合一致。
(三)调查各产业、各公司，特别是本地区的需求状况，并以此来掌握有潜在需求的企业及机构等，制定有效的营销策略，并对此展开必要的宣传工作，以利开拓交易的进展。(四)每月或一定周期应针对计划及实际的市场开拓情况，制成工作计划、记录表与总结报告，并随时与本企业上层及其他部门保持联系。
(五)如果客户表示热忱并有意进行业务合作，本企业可借此机会投入精力，收集情报并借此斡旋、促成合作。
(六)必要时可专设项目开发小组，以加强某一大客户的斡旋及开拓。
(七)必要时可专设方案小组，以为客户提供可行的解决方案。
营业技术
定价、预估、开拓。
(一)定价是依据营销部门所预估的成本，并经由本企业裁决，决定后提出给客户。
(二)在进行定价时，通常需准备下列各项资料。
1.单价表；2.成本计算表；3.一般行情价格表。
(三)在进行预估时，须取得对方详细要求后，做正确的估计。
(四)必要时可召开生产销售会议，记下有关备忘录。
第二章销售计划管理制度
一、销售计划管理基础
销售计划的架构
1.销售计划是各项计划的基础
销售计划中必须包括整个详尽的销售量及销售金额才算完整。
2.销售计划的内容
简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：
(1)产品计划
(2)渠道计划
(3)成本计划
(4)销售单位组织计划
(5)销售总额计划
(6)促销计划
销售人员行动管理计划的编制
1.对销售人员未来的行动管理是重要的
每位销售人员自己将未来一个月的重点行动目标明确写出，根据此行动计划表，主管人员亦可对必要事项加以清楚地指示。
2.周别行动管理制度
月别的重点行动目标设定后，即可以周别行动管理制度将每周需努力方向具体列出。现代的商业社会，许多的企业活动都是以“周”为一循环单位，倘使周管理做得不够完美，业绩就好不起来了。
3.主管人员用固定的总结报表来检查周期计划的实施成果
二、年度销售计划管理
基本目标
全年实现销售额绝对数量
基本方针
为实现上述目标，本公司确立下列方针并付诸实行：
(一)本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、能有危机意识。
(二)本公司业务人员，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益的方向发展。
(三)为加强机能的敏捷、迅速化，要求人员有果断迅决的权力。
(四)为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
(五)本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。
扩大顾客需求计划
确实的广告计划
(1)以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为补充。
(2)针对广告发布媒体，进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。(3)为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究与应用。
第三章销售组织管理制度
(一)总则
本章程规定本公司营业部门(以下简称部门)的机构、权限、运作及处理等等相关事项。
(二)部门的业务范围
本部门依照总公司的指示，负责指导管理企划开拓新客户等相关的业务运作及业务处理。
(三)重要事项的决定
部门的设置、改制、废止，管理及经理的任免，皆经由本公司讨论决议后执行。
(四)经理的职务范围
经理所负责的职务范围如下：
1.企划、指示营销方法。
2.经常调查、听取业务情况的发展以决定营业方针。
3.听取部内及相关业务部门的业务报告，并随时监视业务实况。
4.裁决部内的人事及事务。
5.召集并举行业务上的磋商会议。
6.排除业务上的困难。
第四章情报管理
一、情报管理制度
□报告义务
业务员对“企业物流情况记录表”的各项目应不断地注意填写并向上司报告。
□报告的种类及方法
(一)日常报告：口答。
(二)紧急报告：口答或电话。
(三)定期报告：依照“企业物流情况记录表”。
□顾客的级别分类
依据客户的规模、需求的及时性及需求大小状况，将其分为3个等级。
(一)A等级：需求规模较大，且迫切需求。
(二)B等级：一般需求状态，有需求的想法。
(三)C等级：潜在需求状态。
等级的认定由经理根据市场调查情报综合认定。
□日常报告
以“顾客情报报告书”的各项准则实行。
二、客户名簿处理制度
客户资源登记表
客户资源登记表是公司对于往来客户在交易上的参考资料的整理，将客户背景情况及物流需求状况记录下来。
客户原始资料的保管和阅览
设专人对资料进行整理与保管，避免污损、破损、遗失等。
各负责者的联络
各负责者对于担当交易的状况要经常注意，如果有变化的时候，要向上级及相关部门传达，经常保持交易往来客户原始资料及交易往来客户一览表的正确性。
为充分了解本部业务进展情况，分析业务绩效，增强各信息横向联系，保持内部信息交流的顺畅。
三、订单情报处理制度
□通则
(一)有关订单的情报的获得、报告、整理、订单活动有关事项，依本要领所定条例来实施。
(二)本要领订立以下的事项：
1.订单情报获得的活动方针的决定及指示，及以此为基准做负责区域的指示和通路的把握。
2.打听及各种的调查方法。
3.情报报告的做成记录。
4.报告的整理及帐目记录。
5.记单获得的促成及联络。
6.对于内外情报提供的奖励制度的实施。
(三)本部门依照本要领的实施和管理来工作。
□调查的整理
(一)在做打听调查的时候，应在调查记录上记录重要事项，并向经理报告。
(二)调查所得资料同样应将其资料送交经理。
□联络
本部门在从各渠道得到以上的报告时，应将其内容做一番检查，如果认定其为有价值时，应立即采取行动。
□管理
本部门亦要对其预定日程和实际业绩，经常做评估并且管理。
四、个人调查实施方法
个人调查的要项
何时调查、什么目的、何种对象、以什么方法来实施等的计划的建立。然后再将其具体的策略做检查分析，收集资料的工作。然后再将收集得来的资料做整理，作成报告书。
调查的进行
经理负责召集并开协议会议，将调查的目的、调查方法、问题事项、回答书回收时间等做好协议，并对各调查做同一行动。
五、市场调查及预测工作管理制度
搞好市场调查及预测工作，并据此作出正确的经营方针，是企业提高经济效益十分重要的环节。第一条市场调查及预测工作由本部门负责。
第二条市场调查及预测的主要内容及分工：
1.调查国内同行全年的销售总量。
2.调查同行业在全国各地区市场占有量。
3.了解同行业改进方面的进展情况。
第五章客户服务管理方法
一、管理方法
接待客人的方法
(一)对待客人，不可因客人的身份、服装等而有不同态度，应以和蔼、机敏的态度来对待。
(二)当客人进店时，应立刻与其打招呼。打招呼可用点头示意，亦可用简单的“您好”“欢迎光临”等寒暄用语。
(三)要尽可能记住客人的特征、个性，尤其是耐性不佳、不易应付的客人特别要用心对待，设法与之谈成交易。
(四)在接待客人的途中有必须起身接电话或办理其他重要事，须以眼神向客人示意，并示歉意。
特别留心注意，在将物品交给对方时，应适时推荐合于该店的商品。
部协议，以决定交易的对策及处理态度。
客户意见处理
(一)为加强对客户的服务，并培养服务人员“顾客第一”的观念，特举办客户意见调查，将所得结果，作为改进服务措施的依据。
(二)客户意见分为客户的建议或抱怨及对技术员的品评除将品评资料作为技术员每月绩效考核之一部分外，对客户的建议或抱怨，服务部应特别加以重视，认真处理，以精益求精，建立本公司售后服务的良好信誉。
(三)对客户的建议或抱怨，其情节重大者，本部门应即提呈总经理核阅或核转，提前加以处理，并将处理情况函告该客户；其属一般性质者，服务部门自行酌情处理之，并应将处理结果，以书面或电话通知该客户。
(四)凡属加强服务及处理客户的建议或抱怨的有关事项，业务部门应经常与客服中心密切的联系，随时予以催办，并协助其解决所有困难问
题。
(四)对抱怨的客户，无论其情节大小，均应由业务主管亲自或专门派员前往处理，以示慎重。
二、客服人员教育培训办法
(一)针对“新进业务员”：
1.由经理安排“新进业务员”受训。
2.讲师：营销经理。
3.受训的最后一节课由总经理讲话。
(二)针对“全体业务员”：
全体业务员每年集训两次，每次两天。总公司将设计课程，安排讲师(含：内聘、外聘)。
（三）培训内容
电话礼仪
着装礼仪
处理问题的技巧
客户服务的十大注意事项
客户满意度
物流业务的服务标准
第六章营销人员工作准则
一、销售经理管理手册
销售方针的确立与贯彻
(一)销售方针的内容
1.销售方针是销售经理在自己所辖的业务范围以内，订定促销及营运方面的方针。
2.销售方针分为长期方针(3～5年)，及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定的，属于短期方针。
3.销售方针的确立，应以公司经营的目的为基础。
(二)如何订立销售方针
1.明确公司业务的经营目标，及董事长与直属上司的政策，以此为依据，订定适合的销售方针。
2.销售部对于各方面的问题(例如：市场开发、利润的提高、广告宣传、回收管理等)，都必须制定方针。
3.配合当年的营运重点，及公司的经营方针，来订定销售方针。
(三)销售方针的贯彻
1.除了以口头发表或说明之外，还要发布文件，以期方针能正确并彻底地实施。
2.尽量避免“自己(上司)认为有关人员(属下及其他人)已经明白，而实际上并未彻底了解的情形”发生。
3.销售方针公布后，仍需反复地加以说明。
销售计划的要点
(一)销售计划的内容
1.销售经理所拟定的销售计划，不能仅包括以销售额为主体的预算数值，和计划的实施步骤而已。
2.应包括销售组织、商品、消费者、售价、销售方法、包括广告和宣传、销售预算等的广义计划。
(二)拟定销售计划时的应注意事项
1.配合已拟定的销售方针与政策，来订定计划。
2.拟定销售计划时，不能只注重特定的部门(或人)。
3.销售计划的拟定必须以经理为中心，全体销售人员均参与为原则。
4.勿沿用前期的计划，或订定惯性的计划。必须要组合新计划，确立努力的新目标才行。
(三)销售计划的实施与管理
1.经理对于销售计划的彻底实施，必须负完全的责任。
2.拟定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。对于销售计划的实施与管理必须彻底。
3.计划切勿随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。
销售部内部组织的营运要点
(一)销售组织与业务效率
1.销售部内的组织和销售人员的关系。
2.销售经理对于自己所辖部门的组织形态和有效率的营运，应经常留意。
3.不可忽略组织管理的研究。
(二)组织营运的重点
1.销售组织有效率地营运，首要关键在于销售经理的作法，尤以销售经理的领导能力的发挥最为重要。
2.对于推销人员，要训练其团队精神。
3.在销售组织里，要特别注意销售的分担与配置、使命、报告系统、责任与权限的明确划分。
(三)权限内组织的修正
1.销售组织的大纲，应由董事会或董事长裁决；至于其细节，乃属于销售经理的权责。
2.在销售经理的权限内，应视环境的变化而修正组织，使之具有适应性；对于组织的合理化，亦需立即着手进行。
销售途径政策的注意事项
(一)根据自己公司的实际情形
1.对于业界、自己公司在业界里的立场、服务、地理条件等，要有客观的认识，以采取适当的销售途径政策。
2.独自的系统化。参与其他公司(或者是大公司)的系列。无论采取那项政策，都要充分研究相互的得失关系。
(二)应以效率性为本位
1.不要以过去的情面、私情、上司的偶发意向，或仿效其他公司，来决定销售途径。
2.不要仅凭借负责的推销员或顾客(代理商或消费者)等的意见或批评来下判断；必须根据客观而具体的市场调查，来决定销售途径。
3.效率不高的销售途径，应果断地废止，重新编制新的销售途径。关于这一点，销售部的经理，必须向上司进言。
4.交易条件和契约的订定必须格外地小心，一切都要以书面形式。
(三)寻求与试行新的销售途径
1.销售经理必须调查研究，并努力企划更有效率的销售途径。
2.纸上谈兵是无法知道确实的效果的。应该在危险性较小的范围内，先试行看看。
市场调查的注意事项
(一)计划与策略必须详尽
1.不管调查的目的和规模如何，实施的方法一定要有细密的计划。
2.尽量以最少的费用、时间、人数来完成调查。
3.在预备调查或正式调查期间，如发觉没有继续调查下去的必要时，应即停止调查，不要阻碍于面子而拖延。
4.尽量利用既有资料和实地调查的资料。
(二)调查结果的有效运用
1.必须确实地整理调查的内容与严守提出报告的日期。
2.负责调查者应使调查的结果能够有效地运用。
3.调查结果应尽量予以运用，不可随便否定或忽视。
(三)公司外的专门机构负责调查时
1.不要轻易地完全相信对方所说的话，必须先调查该机构的能力、实绩、信用等问题；负责市场调查的销售经理，应亲自去调查。
2.调查前的商讨要能充分协调。本身的要求及希望应据实提出；调查结果不完整时，应重新调查。
新设立或撤消分公司、办事处的注意事项
(一)新设立或撤消均要慎重考虑
1.分公司、营业处的存在，对于经营及销售方面，有利亦有弊。
2.若利多于弊时，即应设立新的分公司或维持现状；当弊多于利时，即应缩小编制或撤消分公司。
3.对于利弊的判断，不可依据主观或直觉；必须要凭借科学化的分析。
4.新设立分公司时的注意事项
(1)事前的调查和利益的核算必须非常慎重。
(2)不要为了迎合上司的偶发意向，而设立新的分公司或营业处；必须根据销售经理本身的想法及信念方可。
(3)尽量阶梯式地展开，先由小规模开始(以派驻人员的方式)，再渐次扩大。
(4)分公司、营业处的负责人的选定，最为重要，不可任意委派。
(二)缩小、撤消时的注意事项
1.不要受对内、对外的面子问题所拘束。
2.无论对内或对外，均要有充分的理由，才可缩小或撤消。
3.撤消的分公司、营业处，若为自己公司所有的土地和建筑物，其后应充分有效地利用。
提供新服务注意事项
(一)不要委任其它部门
要与公司上层、企划人员及开发部门共同研究。
(二)构想、情报的提供与协助
1.任何构想及情报，都要毫不遗漏地提出。
2.客户的意见特别重要。
3.要有制度地收集情报。
4.应积极地经常与有关人员协同研究，并举行检讨会。
(三)市场开发与销售
1.如果没有得到销售部门的协助，无论产品多么优良，仍难有较高的销售量。
2.不要对产品的可销性妄下结论。
3.销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。关于这一点，销售经理应以身作则，并教导属下。
适当人选的配置
(一)适当人选的配置
1.并非每个人都适合市场开发的工作，故要选用挑战意欲较强的推销员
2.以兼职的性质来从事市场开发，是收不到效果的；故组织需重新编制，设立专门的部门及配置适当人选。
3.公司内若无适当人选，可向外寻求。
4.行动必须勤勉而积极，并需有耐性。
(二)销售经理应有的态度
1.销售经理应身为表率，去对付更强的竞争者。
2.当部属求援时，要即时行动。
3.若市场开拓的情况未见好转(或趋向不利)，切莫沮丧，要有信心及魄力，经常与部属接触。
信用调查的注意事项
(一)信用调查的方法
1.信用调查的方法分为两种
①由公司内的专业部门或销售负责人去从事调查②借助公司外的专门机关进行调查。
2.①②均有优、缺点，故尽量合并两者来调查，最为理想。
(二)销售部门实行调查时的注意事项
1.编制信用调查的说明书，根据说明书来教导部属。
2.为了便于判定调查结果，或避免遗漏调查项目，应将信用调查表定型化。
3.重要的或是大客户的调查，必须由销售经理亲自负责。普通的调查，指定专人负责即可。
4.对调查的内容有疑问时，不可随便处理，必须彻底查明。
5.信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定期的调查。
(三)借助公司以外的机构时
1.选择信用调查能力卓越的机构；切不可以只依靠人事关系或贪求收费低廉。
2.不要完全采用信用调查报告书，销售经理应培养正确地了解报告书内容的能力。
定价的注意事项
(一)定价方式的决定
1.不管定价内容的粗浅繁杂，都要决定固定的方式。
2.新产品、提供的新服务应由各部门累计成本后，再予以慎重地定价。
3.定价的方式，必须请教有关人员，以求彻底的了解。
4.销售经理一定要仔细看定价单。
广告、宣传的要诀
(一)宣传、广告政策
1.应将宣传、广告政策，当作市场开发的一环。
2.根据营业与营销的基本政策、营销战略，订定与之有密切关系的宣传、广告政策。
3.有关宣传、广告方面，应同业务部门开研讨会，及时调整政策。
(二)宣传、广告业务的管理
1.宣传、广告业务的管理应由专任
营销流程规章制度有哪些
销售经理生存手册
职责定律定律1：销售经理的职责是让业务员“被迫勤奋”。在普通企业，勤奋是一种值得赞美的品德；在优秀企业，勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”，后来却是习惯性勤奋。大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，中午想喝上两口，晚上想上网聊聊天，没准儿还搓几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了，更何况业务员在外是“天高皇帝远”。优秀企业经理绝不会让业务员“将在外，君命有所不受”。他们让业务员集中做市场，对业务员实行集中管理，“早请示，晚汇报”。即使业务员偷懒，也只能偷一天的懒；即使业务员犯错误，也只会犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮，也要“管到每个人每天的每件事”。严格的汇报体制和监督体制，让业务员觉得“虽然人远在天边，管理的法眼却无处不在”。定律2：销售经理的职责是让业务员“被迫成功”。优秀企业并非高手满营，而是能够化腐朽为神奇，让平凡者“被迫成功”。优秀企业严格的招聘标准，即使不一定能招来高手，但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训如果还不能独立工作，就要做老业务员的“助销员”，把新手放在一个团队里“看管”起来，不让他有犯错误的机会。等到新手练成老手了，这时好习惯已经养成，老业务员的经验已经学到手，想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事，企业的监控系统马上就会发现。优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统，白纸黑字把每天的事记得一清二楚，想耍点小把戏并不容易。在优秀经理的领导下，你想犯错误可能没有机会，你想偷懒可能没机会。不想不成功都很难。定律3：销售经理的职责不是培养几个营销精英，而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。成功的管理并非假设员工是道德的圣人，而是假设他们是普通人。他们或许没有凶险祸害之心，却免不了自私自利。成功的管理并不准备招聘一批营销高手或精英。因为他们知道，在普通岗位，高手或精英只有两条路，一条是在内部升职，否则就会走被对手挖走的第二条路。真正稳定的销售人员是资质平凡的普通人，营销管理就是要让这些人出业绩。营销管理就是要通过制度建设和有效的监管，让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会，从而成为最终的“道德模范”。优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河”，因为那样的话，很多业务员一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段，给普通业务员一个平台，让他们做出超出其能力之上的业绩。定律4：销售经理的职责不是挖空心思去创新，而是发现和推广创新。营销创新不是来源于办公室的冥思苦想，而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。营销创新不能靠个别人的灵机一动，而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销创新的源泉。这是关于营销创新两个不同层面的辩证理解。销售经理远离市场一线，可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发现业务员灵机一动的个人创新，并通过一定的流程把它变成企业层面的创新，推而广之。定律5：经销商管理得好就是“天使”，否则就是“魔鬼”。有人唱高调：“厂商是一家。”可以说，说这句话的人自己也不信。当有人在一些公开场合言不由衷这样说时，你也不要驳人家的面子。厂家与商家是靠得很近，却是难以相交的直线。有人说：“经销商不是上帝。”消费者才是上帝，经销商甚至不是上帝的代言人。而现实却是“店大欺客，客大欺店”，谁把握主导权谁就是上帝。有人说：“厂商是博弈对手。”即厂商是下棋的双方，既相互依赖，又互为对手。在赚取消费者的钱时，双方高度一致；在“分赃”时，双方不一致。经销商的要求永远是：质量更好一点，价格更低一点，促销更大一点，广告更多一点。有人说：“厂商是同床异梦的夫妻。”夫妻是合同关系，父子是血缘关系。厂商也是合同关系，而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。维系夫妻关系的是“爱情”，而爱情是双方共享的。维系厂商关系的是“利益”，而利益无法共享——厂商是同床异梦的夫妻。有人说：“厂商互为工具。”工具者，达到目的就扔。企业的发展，实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。企业每次营销变革，都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化，如果没有“杀大户”的决心，是不可能的。对经销商的现实理解应该是：管理得好，经销商就是“天使”。管理得不好，就是“魔鬼”。定律6：很多业务员是“劳模从政”，但千万别留“劳模从政后遗症”。很多业务员之所以被提拔为销售经理，不是因为有杰出的管理能力，而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩，销售经理是指导别人干出业绩。劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结，总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员，心里就发急，就想把业务员撇在一边自己干，自己当“大业务员”，而把真正的业务员当作帮手。人性定律定律7：对优秀的人，管理就是信任。对普通人，信任就是管理。对那些有善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。对普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。定律8：人性管理不是人情管理。最大的人性是让对方成功。人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对方成功。在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。10年后，对方或许还忘不了你。如果你不信的话，不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了，倒是对那些严厉的老师，我们念念不忘。定律9：成功状态是一种非理智状态，是最危险的状态。人在两种状态下智商最低，最容易犯错误。一种是恋爱状态，一种是成功状态。恋爱状态的智商之低已被公认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯的错误将影响事业成功。问题定律定律10：已经发现的问题不再是问题，没有被发现的问题才是最重要的问题。找到了问题，通常也就找到了答案。关键是：你找到的问题是真正的问题吗？当新品推广失败，总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题，真正的问题也许是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。当你竭力思考问题的答案时，不妨多花点精力思考真正的问题是什么。定律11：遇到问题时的本能反应，即使不是错误的，通常也是无效的。世界上没有不假思索的简单答案，真正有效的答案往往在思维拐弯处。在总结产品卖不动的原因时，人们经常说的一句话是“牌子不响”，似乎牌子一响，销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑：所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的，最初它们的牌子不响时是如何做销售的？进一步思考还会发现：优秀企业最值得我们学习的地方不是它们成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是说它们是如何从不成功走向成功的。如果一个人在某个职位上干得不好，人们的本能思维是换个人。其实，真正的问题可能不是人，而是职位设计出了问题，因为这个职位可能就是一个“不可能职位”，是一个“只有上帝才能胜任的职位”。销量下滑怎么办？本能的反应通常是降价、促销、做广告。销售经理们不妨做以下思考：有谁不知道这样做呢？只要是正常的成人，就能想得到，这样的本能反应通常是无效的。定律12：承认问题需要勇气，解决问题需要智慧。发现问题并不难，可是，由于问题的背后是责任和能力。承认问题就变得困难了。有了问题而不承认问题，那就是最大的问题。发现问题时，人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时，或许问题正在恶化。当承认问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：只有当一名经理调离时，问题才得以完全暴露。定律13：处理问题的流程应该是“先救急，再追责”。经常出现这样的现象：市场上的问题已经很严重了，但企业却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想：谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任，最好的办法就是“不出头”。有些企业处理问题的程序是：先找责任人，谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。于是，找责任人的过程更加剧了问题的恶化。正确的流程应该是“先救急，再追责”。“先救急”就是贯彻客户优先，市场优先，不要因为“追责”而耽误“救急”。案例：多数酒店都有这样的规定：客人损坏房间用品要赔偿，如果服务员未发现，要由服务员赔偿。于是，我们经常发现这样的现象：当酒店要求客人赔偿时，客人坚决否认，而服务员则一口咬定是客人损坏的，最终导致酒店与客人关系激化。根据客人优先原则，只要没有确切的证据，并且客人坚决否认，就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是：如果客人不赔，就得由我赔。得罪客人不是我的责任，没有发现问题就是我的责任。即使没有充分的证据确定物品是由客人损坏的，也要一口咬定，因为这是逃避自己责任的最佳办法。团队定律定律14：团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。如果你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，也不是一个优秀的团队。一个真正的团队，必须是每个人“有求于”其他人，并且能够“贡献于”他人。也就是说，团队成员“要有配合”，并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队，11名前锋组成的足球队也不是团队，同样，一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同的目标（团队目标优先个人目标，个人行为有助团队目标的实现）、组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）、有效组织（相互分工协作）、团队首脑（统帅团队）四大要素。这样的团队才能实现“1 1＞2”的效果，而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。定律15：一个有效的团队，能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。三个臭皮匠，永远都只是臭皮匠，绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界，即使臭皮匠扎堆，也无法达到诸葛亮的境界。一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝。三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合，力量就可能抵消。一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：第一，有分工；第二，互补；第三，金字塔结构。定律16：优秀团队总是不断出人才，要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼，并注重从优秀团队中选拔人才。最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹，胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。培训定律定律17：千万不要骂部下是“一群笨蛋”，否则，你就是个“大笨蛋”。如果只有个别部下是笨蛋，责任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，责任一定在管理者。骂部下是笨蛋，只能说明你“有眼无珠”，不会选拔人才。骂部下是笨蛋，只能说明你不会培养人才，那些跟着你的部下算是“倒了大霉”。定律18：培训不是人力资源部门的事，也不是部下的事，经理是培训的头号责任人。父母不会逃避教养子女的责任，经理也不应该逃避培训员工的责任。人力资源部门只是培训的组织者，不是培训的责任部门。培训是每个管理者的基本职能，是管理者的份内工作。如果培训工作做得不好，别埋怨领导，也别埋怨人力资源部，要反省自己。定律19：培训最困难的不是改变人们的思想，而是改变人们的行为。决定人们行为的不是知识，而是习惯。“知易行难”永远是一对难题。改变一个人的习惯很难，改变一群人的习惯更难。习惯无法通过培训解决，只有通过日复一日的管理校正解决。讲师无法解决培训的终极问题，只有管理者能“把培训内容变成企业行为”。定律20：培训并不能提高员工的忠诚度，相反，培训也许会加速员工跳槽。当企业把培训作为对员工的奖励时，员工可能并不领情。如果员工经过培训后的成长速度超过上司和企业的成长速度，培训只会加速员工对企业和上司的不满，而不满会加速员工跳槽。经理是员工成长的天花板。当员工成长到天花板时，要么停止成长，要么寻找新的成长空间。培训要从经理开始，在培训员工之前要先培训经理。以前，销售经理们可能会说：员工的水平太差，需要培训。销售经理们应该说：员工的素质太低，经理们需要培训。管理定律定律21：管理没有“下不为例”，只有“以此为例”。中国的经理们大多很仁慈，对初次违规者，一般不予处罚，或从轻处罚，批评教育后往往要声色俱厉地说一句：“下不为例啊！”殊不知这本身就是很危险的先例。正确的思路应该是：按照企业的规章制度，不折不扣地予以处罚，并且立下规矩：以此为例。习惯于“下不为例”者，大多出于下列三种心态：第一，谁不犯错误，犯一次错误就处罚，太不近人情了吧；第二，总该给人一个改过的机会吧；第三，也许违规者对制度不了解，是“无意过失”，有了这次教训，下次印象就深刻了。上述心态，其初衷可能是善意的，但后果是可怕的。众目睽睽之下，对第一个违规者的处理必然产生示范效应。“下不为例”就是一种示范，它告诉人们：制度是有弹性的，不必太认真，至少第一次违规不必担惊受怕。“以此为例”也是一种示范，它告诉人们：别侥幸，认真执行制度吧！否则，下一个该轮到你了。定律22：“用人不疑，疑人不用。”这是农业社会的用人观。现代商业社会的用人观是：“用人要疑，疑人可用。”人是靠不住的。多年前，美国人写了一本书，叫《总统是靠不住的》，这说明了制度型社会的一个基本事实，即人是靠不住的，必须用一种社会机制去限制和规范人的不可靠的行为。用人不疑，疑人不用。说白了还是抛开制度和规则去谈道德和能力。在农业社会，这或许是可行的，因为农业社会的生存半径极小，道德风险和能力风险极大。现代社会是一个人员调整流动的迁徙性社会，要判定一个人“不疑”的成本极高。用人要疑。同时要有良好的制度作为保障，才能让“疑人”难以找到可乘之机，也能把“疑人”的行为限制在企业可以接受的范围之内。定律23：没有任何借口，或许正是无能管理者的借口。“没有任何借口”这句话隐含着一个至关重要的前提：组织的有效支持和上级的有效领导。离开这个前提，单纯要求下级“没有任何借口”，只是无能的领导逃避责任的借口。把领导该做的事做了，然后才有资格要求部下“没有任何借口”。而不是在下达任务后，只要部下有异议，就以“没有任何借口”搪塞。定律24：最好不要拿执行力做挡箭牌。如果部下没有执行力，一定是经理缺乏管理力和控制力。执行力个目标管理问题，即“执行什么”的问题。所有的工作都要有计划，所有的人都要有目标，只做计划该做的事，这是执行力的开始。否则，就是要求员工具有“创造性执行力”。执行力是个管理体制问题。如果对人的管理能做到“管到每个人每天的每件事”，对物的管理能做到“管到每件产品以什么价格卖给谁”，营销的执行力自然而然就产生了。执行力还涉及工作流程问题。执行不是想怎么干就怎么干，而是要按预定流程做，按规范的程序做。执行需要一套闭环的反馈信息，以便管理者随时了解是否真的处于良性执行状态。否则，就要采取调整措施保证执行。执行力还要解决执行的动力问题。执行有效者要奖，不执行或执行无效者要罚。执行力对人员素质有严格要求。员工既要愿意做，还要会做。“不做”与“做不了”的人，要么进行培训，提高其能力，要么淘汰。执行力是一种管理风格和一项领导品质。美国国务卿鲍威尔被称为最有执行力的管理者，是因为他有坚定的意志和百折不挠的精神。执行力需要文化氛围的支持。海尔提倡“快速反应，马上行动”，这就是良性执行文化。过多的“下不为例”、“既往不咎”就是恶性的执行文化。如此看来，执行不力的责任并不在部下，而在管理者本身。或者说，某个部下执行不力，责任可能是部下。如果部下集体执行不力，责任一定在管理者本身。定律25：营销管理的最高境界是标准化。普通人认为营销是门艺术，只可意会，不可言传，难以复制。优秀的管理者视营销为科学，并且尽可能做到标准化。只有标准化的东西才能够复制，标准化的东西才能让更多的人成功。“摸着石头过河”，这句话经常被误读。在普通企业，每个人都在摸着石头过河，结果大多数人掉到了河里，因此普通企业的教训比经验多。在优秀企业，绝不让普通人摸着石头过河，这是少数优秀者的工作，而一旦摸过河，就把过河的经验做成标准，其他人按标准套路过河，因此优秀企业的标准多。优秀企业总有很多“标准作业手册”，遇到问题先看手册如何说，如果手册里没有就要寻求上司支持。像可口可乐的“1.5倍安全库存”、“按顺时针顺序拜访客户”，都不是普通业务员能够摸索出来的，一定是企业集体智慧的结晶。普通企业的经验与教训属于个人，优秀企业的经验和教训则属于整个企业。定律26：有传承才有积累，有积累才能长大。营销和管理需要传承，传承就需要“纸上作业”。当你与宝洁竞争时，你会发现你不是在与现在的业务员竞争，而是在与宝洁160多年的历史竞争。宝洁160多年历史积累的营销财富，不是那些年轻的对手所能比拟的。每个人的营销经历都是企业的财富，无论员工终生服务一个企业还是跳槽离职，都要把他们的经验和教训留下来。只要前人曾经过了河，后人就不需要再摸着石头过河。营销和管理靠什么传承？最常用的传承手段就是“纸上作业”。即所有的交易过程，营销记录都要以“纸上作业”的方式留下记录。有了“纸上作业”，市场交接就变得简单，不再靠绞尽脑汁去回忆。有了“纸上作业”，出现问题就很容易追溯。有了“纸上作业”，就不会再有人在总结时说“天天忙，到年底就是不知道忙了些啥”这样的话。定律27：管理者最缺乏的能力通常不是计划能力，而是控制能力。计划是管理的首要职能，控制是管理的最后职能。控制是完成计划的保证。什么是控制？控制就是当结果偏离计划时，采取有效措施确保计划的完成。思维定律定律28：成功的管理者通常是“像外行一样思考，像内行一样做事”。这句话的基本含义是：在思维模式和决策方面要敢于突破创新，要不受传统思维的约束；在具体做事时要做得专业精细。决策需要的是判断力而不是专业性。即使决策者是外行，只要有足够的判断力，就能够对内行们提出的方案进行有效的判断并做出决策。初进不熟悉的行业，可能并不内行，也不了解情况。但只要决策程序无误，有足够的判断力，依靠决策程序进行判断，就能够做出正确的决策。只要没有框框，敢对小儿科问题问为什么，也容易做出创新的决策。在一个行业浸淫3～4年时，可能感觉对所有问题的处理都得心应手，决策都是在惯性思维下快速做出的，更可能失去了对小儿科问题问为什么的勇气。以前是“像外行那样思考，像内行那样行动”，现在是“像内行那样思考，像内行那样做事”。做事的效率无疑提高了，做事的有效性却降低了，创新少了。如果环境有所变化，在原来环境下内行的行为，在新环境下却成为外行的行为。正因为如此，华西希望集团总经理陈育新提出要“始终保持一个外行的心态”，多么发人深省之语啊！定律29：成功者不一定有高深的知识，但一定有独特的思维模式。成功者总是少数，成功者的思维一定不是大众思维。每当你想到一个解决方案时，一定要问自己：“其他人会不约而同地这样想吗？”如果答案是肯定的，这个方案的可行性就值得质疑。因为有效的方案通常是“意料之外，情理之中”。营销是一场竞争，竞争思维是“对手思维”，即首要考虑的不是自己怎么想，而是对手怎么想。诸葛亮总是智胜一筹，就是因为他的思维模式不是自我为中心，而是“对手思维”，即根据对手的思维决定自己的策略。定律30：要想坐稳销售经理的位置，与其琢磨别人的心思，不如让别人琢磨你的心思。如果销售经理想在老总和业务员之间“两头讨好”，最后的结局一定是两头不讨好。销售经理承受着来自老总和一线业务员的两股对抗力量的压力。老总对销售经理的期望和要求主要表现在工作方面，如执行公司政策和制度，监督检查一线业务员的工作，对业务员
