在B端产品中，一些老系统可能会有流程复杂、扩展性不强的问题，此时便需要进行重构。一、重构背景1.系统简介及重构目标
我们要重构的系统是公司已经运营多年的车联网数据监控系统，目前的老系统已经使用了大概有8年的时间，功能多、流程复杂、扩展性不强。
重构的目标是将平台打造成车联网SAAS标准化服务系统，既要满足国家新发布的监管政策要求，又要为车厂客户提供关于车身数据分析报告，为客户技术改革和销售预测提供支持，增强产品的市场核心竞争力。2.重构原因
早期的平台没有产品经理角色，只是研发经理带着研发团队，根据过往的经验和市面上已有的同类产品，把功能堆叠出来的，功能逻辑复杂，流程不畅，严重影响使用者的工作效率，前期开发也没有留下任何文档说明，一些功能的底层逻辑规则也没有人懂。
1）重构启动的时机市场政策变化：正好赶上国家发布新的国四标准，要求车厂必须有自己的车联网管理平台进行机械、芯片、终端等数据备案、新标准的排放数据监控和数据实时转发至国家平台。用户需求变化：车厂内部协作流程规范化，我们意识到以前的老平台已经不能够满足用户的现有部门协作标准，并且车厂对数据分析的需求越来越强烈。产品目标变化：有些车厂也有了自建的DMS和CMMP平台，客户希望可以将数据接口开放，实现全平台数据同步，便于管理和监控。
2）现有平台的问题总结老系统对数据量级有明显的天花板，效率分配不合理，资源利用率低，造成任务等待多、进度慢等问题。功能设计过于保守，页面与交互落后，操作信息不清晰，各模块划分不标准，页面重复率高，流程串联性低，用户体验差。关于参数数据分析的指标维度太少，已不能满足现在客户业务需求。没有将数据抽象化形成标准的接口与客户自有平台无法完成数据对接，全靠人工支持。
希望通过这次的重构，能将系统从底层核心架构到用户感知层进行整体的重塑，包括：平台承载性能提升、权限体系重塑、整体流程串联、用户体验提升和新功能扩展等方面。
3）团队组成
参与整个重构项目的团队成员共15人。其中产品有2人，测试3人，前端2人，后台4人，大数据4人，UI为公共资源不作为专门项目团队成员。二、项目规划与安排
本平台功能多，业务复杂，关于重构计划我们分了三期进行：基础版：完成主线流程，目标是能够将车辆从国四备案、生产到风控管理权限内流程跑通，实现车辆信息的全面管理。标准版：增加售后、维保管理等支线模块，目标是完善销售数据、售后服务、BI数据统计等实现车厂对车辆全线监控管控。高级版：对数据赋能，目标是能够将收集到的数据进行分析赋能，帮助实现企业在生产改革和销售计划的有效数据验证。
由于平台功能复杂，战线拉得也比较长，并且我们希望在1.0上线后能够迁移一批用户使用，以便于尽早地收集到有效的用户反馈，在后续的任务中进行完善，所以按时完成计划内的任务十分重要，这需要我们对每个版本都有明确的规划目标，并严格按照计划执行。否则一旦出现问题，拉长开发周期，无法及时收到用户的反馈效果，等2期项目上线后再进行修改，那简直要备受折磨了。三、项目重构全流程1.业务梳理
因为老系统平台使用年数已久，研发人员也更换了好几拨，隐藏逻辑无人知晓，所以我们接到重构任务后一起把整个系统的功能和业务逻辑进行全线梳理。
首先我们通过划分模块分工去梳理每个页面，并凭借自己的工作经验，把页面中一些逻辑一起进行了梳理，比如有些数据从哪里来，这些数据关联了哪些业务，数据的即时性和准确性等。
在这个阶段，尽可能打破对原有系统的盲区，将整个系统进行一次全面的解剖，使它在我们脑海中有了一次清晰的架构认知，并且在这个过程中寻找到流程中的弊端，以便于在后续的改造升级中提供决策。2.用户调研
虽然之前我们在功能梳理过程中记录了不少问题，但了解我们真实的客户诉求才是最重要的，通过分析使用者的使用频率、日常的需求反馈频率和客户规模，筛选出来了三家大客户作为我们的主要调研用户。
调研的步骤分两步：
1）内部收集意见
首先我们先在公司内部进行调研，通过和我们的销售、售后服务、技术支持等部门内核心员工进行交谈，收集用户的问题、需求和相关竞品的发展，分类整理，有助于我们在接下来与用户面对面调研的过程中提供了依据。
2）面对面用户调研
在用户实际调研之前我们联系了客户方的负责人，通过他负责帮我们了解了公司的部门架构，并整理了各部门接下来对平台功能或业务提出的需求与期望。
访谈内容主要围绕各部门的日常工作流程，协作部门，数据赋能要求，以及希望我们在接下来的设计中要强化的功能。我们还了解了一些车联网方面的内部专业术语和数据分析计算方式等。在访谈过程中经客户同意我们采取录音/笔记方式。
同使用者直面交流，我觉得是最高效的了解业务流程的过程，这样既能清楚的知道对方内部的工作方式又能通过他们的吐槽和建议认识到我们的弊端，并且能够将我们将要做的事情清晰地传达给客户，让客户以参与者的身份参与根据客户的需求迫切程度建立优先级，这样在后期1.0上线后能调动用户试用的积极性，反馈给我们更多更有效的建议。3.设计与评审
前期的调研结束后，我们花了比较多的时间梳理了所有需求并进行模块化，输出业务流程图，需求界定范围，状态变更流程，串联整个逻辑，保证我们在进行模块设计的时候主流程不会跑偏。
在原型、交互和UI设计阶段我们也是认真仔细，并且为了保证开发和设计的质量，我们会经常向项目小组成员同步我们的业务和需求，保证大家能够更加了解业务和目标，也为之后他们的开发技术做好预备。
评审会议，首先我们会先与各个部门比如业务方、技术支持、客户方代表、研发组组长，就业务逻辑和技术实现进行小型会议评审，在确保基本没有大的问题后组织大型评审会议，与项目组相关全员进行评审，并确认项目进度安排。
在评审之前，建议对复杂的逻辑和变动比较大的需求，提前准备好相关的资料、未来扩展及相关问题的解决方法，这样既确保了自己在评审会上的信心还会让各方人员感到安心。4.项目管理过程
在项目开发过程中，我们会采用晨会和周会的形式对项目进度进行把控，对项目开发过程中业务的理解偏差、遇到的问题、需要与哪方人员进行协调配合等及时进行处理，尽量避免在开发过程中遇到此类问题导致的延期。
项目经理会在每周五下班前将项目整体进度、问题和解决方案进行邮件给小组各方成员，并向领导层同步。
项目测试阶段，待核心流程跑通后，我们会公司内部运营、技术支持及部分用户在内测版上进行试用，对方觉得在核心流程阶段试用比较满意后，我们会上线正式版并通知我们的客户。
上线后一个月时间内，我们会有专人关注用户反馈，进行快速迭代修复及后续的任务规划，把控好项目的进度和时间。5.数据迁移和同步
新的产品上线后要分步骤做好旧数据的迁移工作。
我们采用了三种方式，保证用户在旧平台数据的稳定并能平稳的将数据过渡到新平台，给用户一段时间慢慢适应，对新平台产生安全感逐步迁移过来。
1）平台基础信息同步
账号信息，组织信息，相关基本信息等静态基础信息数据，存储方式为MySQL数据库，由于新旧平台表结构和字段不同，所以需要通过工具或编写程序的方式，将旧平台数据结构匹配新平台数据结构，同步数据。
2）新旧平台数据相互同步
新产生的数据，需要双轨同步运行一段时间，即在旧平台产生的数据需要同步到新平台一份，直至完全切换至新平台。
3）大数据迁移
大数据环境分为本部大数据环境，私有化部署大数据环境，云大数据环境。
如平台使用本部大数据环境，则不受影响，不需要迁移；
如之前使用本部大数据环境，现要私有化部署或使用云环境，则需要将本部的数据同步到私有化部署环境或云环境，方式为网络同步或线下磁盘拷贝，由于动态数据的数据量很大，所以都需要花费相应的网络资源与时间成本；
如之前是私有化部署或云环境，也不受影响，不需要迁移。四、TOB品牌价值
作为一个B2B的市场人、营销人，选取什么策略和战术落地这个并不难，更重要的是你的决策模型和底层逻辑是什么。
先跟大家聊一聊品牌的基础逻辑：
1.品牌对企业的价值：品牌是企业运营的一种资产，可以用于价值交换，具备可升值空间；可以帮助企业低成本获取客户。
品牌相当于承载了企业的商业行为并抽象成为一种认知，同时它对企业的知识产权等隐性投入有保护和鼓励作用。现在各个领域的同质化竞争都越来越激烈，企业要持续保证竞争力就需要长期的投入，包含产研、设计、服务等，这些隐性的投入会逐步沉淀到品牌当中，让行业和客户感知到独一无二的差异性认知，展现自身的价值观。基于品牌资产去抵抗客户对价格的敏感度、竞对单一的产品功能模仿，吸引行业优秀的人才等，逐步形成一个正向的循环。业内对你的认知形成的品牌资产可以帮助你在获客成交的链路中以相对更低的成本去获得你的客户。
作为一个B2B的营销人员，你得明白品牌资产的积累是一个长期、持续的过程，在你的年度策划当中必然要有品牌性的投入，不是立刻能获取回报的。如果你的市场计划中都是以获取leads为核心的活动等，那你就将主动权交给了业务部门和交付部门，因为leads转化的核心是你企业产品服务的能力能不能支撑客户的需求。无论是国际还是国内大部分B2B企业都是在不断迭代的，不可能尽善尽美，你需要一个主场，让目标客户能进一步了解你的产研能力、你的价值观、哪些知名客户认可你，并且取得了一些知名的成绩。这些很难在一个以获客为目的的活动中得到完整的展现。
2.品牌对客户的价值：降低决策成本。
为什么大家在选择咨询公司的时候在预算允许的前提下会选择MBB（麦肯锡、贝恩、波士顿）？最基础的原因就是他们是业内最好的，做砸了也不是选型人的核心问题。
当客户有一个需求做招投标的时候，把业内最知名的几家企业纳入进来肯定是没毛病的，省去了前期调研筛选的时间成本；具体责任人也降低了承担选型不力的责任，降低了内部沟通成本，不需要反复讲这家服务商实力如何为什么选择等等。我选了业内最好的服务商来，结果搞砸了，那说明这个事情确实不好搞，虽然我有责任，但也不是完全责任。
从这一点出发，营销人员就要解决两个问题：一个是案例包装，你得让客户感知到你们做了什么案例取得了什么成果，并在圈层内持续传播；另外一个问题是要让目标客户的管理层知道你，方便对接人员内部推动。
当年龙工集团作为一个机械重工集团，在央视打广告，在高速路边做高炮广告，这一些大众化的传播行为看起来不是很合理，为什么还要这么做呢？因为国企的决策层有相当一部分并不是专业人士，而是政工人士，而且会出现跨行业的调岗，他们对行业内谁专业并不完全了解，这就需要通过大众渠道增强品牌的曝光和认知度。当内部采购招投标的时候，在领导决策时有一些认知，也方便采购负责人内部决策路径的畅通。
3.品牌对政府的价值：便于监管，品牌越大来自监管的压力越大。
一次负面的监管公开报道，会给知名品牌带来更大的品牌资产的折损，这需要更多长期的正向投入来挽回，这也是为什么很多企业对315都比较忌惮。
这方面B2B企业普遍是偏弱的，危机公关能力的建设是最滞后的。但是营销人员需要心里知道，当一个企业达到一定的品牌认知层级和影响力的时候，如何提前进行品牌资产的规范管理、危机公关的SOP设置，拉老板一起成立危机公关应急小组，设置舆情监控体系，建立主流媒体的高层沟通渠道，明确不同级别和类型危机公关出现时候的反馈机制、处理方法等。五、TOB品牌发展的四个阶段
总体来说品牌的作用就是帮助企业和客户之间形成一个价值认同的语境，通常会涉及四个递进维度：
1.讲好产品价值阶段
第一阶段要传递“行业最专业”的形象，让目标客户简单、直观感知你的专业。
这个时候市场部门的主要职责就是为业务部门提供销售素材，解决PMF（PMF是ProductMarketFit的简写，是指产品和市场达到最佳的契合点，你所提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意）的问题，提炼产品的卖点，并在官网、PPT、册子等上面进行展现，平时再做做活动、seo、SEM等。这个阶段基本也是营销人员和公司业务的磨合，也是考验一个营销人员基本功的时候，因为这个阶段主要是自卖自夸，所以对行业的需求、客户的痛点、以及自身产品服务的卖点的适配能力就很重要，要把晦涩难懂的专业技术语言变成营销语言，转换成人话，逐步树立企业的专业形象。
这里有一个重要的点，就是营销人员一定要参与到产研的前期调研、客户访谈、功能验证等阶段当中，也就是PMF流程的前端，这样才能有体感，才能输出有价值的销售素材。很多营销人员就是本位主义，我只干好当下的工作，其他的你们输出给我就好了。但是你要知道被咀嚼过的东西基本是没什么营养的了，而且还有上一位的理解偏好、主观因素掺杂你再进行N次加工就很难提炼出很专业的内容，客户看得也是云里雾里，都是专有词汇堆叠。要想走得远飞得高，这一步不能省。
2.成功案例宣传阶段
第二阶段要树立“服务的成功案例最多”的形象，解决业务、技术等多元决策人群的第一次共识。
当公司发展了一段时间，积累了一些标杆案例了，就进入了把可证资源放大的第二阶段，需要做案例包装、客户证言、白皮书，同时适配一些内容直播、城市沙龙，为你的品牌资产再加码，完成品牌从认知到认可的阶段。
这对于营销人员的要求又不一样，除了提炼，还要能把客户对于这个行业的需求理解包括他对你的评价，翻译成新的东西，再通过直播、沙龙等等来做多元化的放大。
完成以上两个阶段后，企业基本就会形成一个独立的市场部门了，这个时候也是一个营销人员能否进一步完成从被动工作到主动工作的转折点。以上两个阶段的工作大部分是市场部能自主完成的，而接下来很多企业的市场工作会进入到一个瓶颈期，需要一个资深的市场管理人员来解决行业资源、内部资源沟通协调的问题，做最重要的一次品牌资产盘整，复盘查缺补漏，为后续第一次的客户决策层级破圈和扩大品牌影响力做准备。
品牌资产盘整一般来讲会涉及品牌识别体系（VI、SI、CI等，也包含IP周边等）、行业认知的渗透度（奖项榜单、客户主动询单占比等）、客户的认可度（NPS、满意度、转介率、愿意站台的客户占比等），根据不同行业和企业业务特点可以做调整和筛选关键指标。经过盘整比对之后，就会知道之前的被动工作大概做到了一个什么样的水平。
3.高层认知同频阶段
第三阶段要成为“对决策层最有说服力”的企业，解决KP的内部决策压力问题，帮助他们快速通过内部决策流程。
这个主要是针对有KA业务的企业，如果是PLG模式的这个阶段可能会来的更晚一些。KA业务的决策模型会比较复杂和理性，涉及的横向、纵向的人员比较多。这时候营销工作需要懂客户的业务逻辑、运营逻辑等，这样才能跟高管、非技术部门人员进行沟通并产生共鸣。对于营销人员而言就需要联合内外部的行业大咖，渗透高管圈层，并用业务高度的内容和说辞对他们进行影响，通常的手段是做品牌大会、KOL站台、品牌学院、圈层营销、联合营销等。
很多企业发展到一定阶段，在选择市场负责人的时候，看重的是他之前有没有做过什么投放，有没有做过数字化营销，有没有认识多少行业的人，能不能帮我获取更多的客户例子。但从我理解，当一个企业到第三阶段之后，你要对行业内的一些高管层级产生影响力的话，你选择的这个人，除了背景和能力之外，他对于商业本身逻辑的认知和这个人能不能直接跟品牌方高管谈笑风生，一起聊一些业务上的事，我觉得非常重要。因为只有具备这样的能力，才能在第三阶段真正去影响到这些角色，否则干的活还是和之前的活一样，只不过是这个人更有经验更有资源，可能你花的成本相对更低，仅此而已，把前两个阶段再巩固一遍，其实还是达不到第三个阶段。
很多企业发展到一定阶段去做商学院，去做研究院的目的就是我花大价钱请一些对直接业务增长没有直接关系的人，平时就做研究，写书立论写分析案例，就是为了有一天需要对客户的高管或者老板直接影响的时候，他们确实有这个能力去做。因为老板见多识广，你行不行，对这个行业有没有认知，你说的理论高不高、对不对，其实他是能听出来的。
4.品牌引领行业阶段
第四阶段进入“在行业内最具共性口碑”时期，解决客户的安全感和自豪感问题，让选择了和准备选择你的客户感觉到自己的决策是正确的，以及自己的选择是引领行业的。
这个层面更多的是价值观认可度以及自身品牌影响溢出的能力验证。基本上这个时候企业已经进入到行业的领军行列了，需要考虑如何制造影响行业的话题，整合生态资源共同来做大行业蛋糕，进行从业人群的普世化教育、公益性质的投入、IP破圈、品牌理念与价值观输出、客户体验管理等。
在这个产业领导者阶段，企业可以利用自身资源去制定规则，引导一个全新产业的布局和发展，成为“创世者”，在你制定规则的领域内很难有人能打败你，只有你自己衰落。
达到这个阶段是跟公司的实力相关的，公司本身它在行业里至少能做到前几，他才有这个可能性。如果这个企业现状它确实是综合实力各方面达不到要求，只是口号喊得很响，很容易出现反噬。TOB是一个常态化生意，圈子又很小，如果说实力不济要去吹牛，大家其实就是会心一笑嘛，口碑可能后面想扭转都很困难了。六、TOB品牌落地七个一
你的企业处在哪个阶段，就做那个阶段的事情，在这个基础上再做进一步的策略组合优化，对于现有品牌就会有提升作用。
如何通过品牌战略进行破局，这是一个关键点。我在这个过程中发现光有品牌这一个维度是不行的，品牌 产业才是确实可行的发展策略，最终形成了七个一的理论，也是从品牌顶层设计到赋能业务落地的一个可行性路径。
品牌加产业对于企业来讲，就是品牌战略要跟业务直接相关，才能从最高的品牌定位一路下来最终到你的实际的业务增长。
1.一个明确的企业品牌定位
确认自身的赛道、客户、边界、价值点，为基础品宣资料提供支撑。对于B2B企业我个人觉得，从实际操作的角度，简单来讲可以从三个点来解答自己企业的定位是什么：
(1)
营销管理系统产品原型分析
PDM（Product Data Management System，即：产品数据管理系统）,个人认为发展前景不错，随着市场竞争的同质化日趋严重，快速响应市场将成为决定一个企业市场营销能力的一个正要因素，PDM就是为解决产品生命周期中设计这一环节二存在的。一下是PDM和ERP的关系（摘自其它网站）PDM（Product Data Management System，即：产品数据管理系统）和ERP（EntERPrise Resource Planning，即：企业资源计划），是当前先进制造技术群中涉及企业管理的两个重要技术领域。从理论上说，PDM能够集成并管理所有与产品有关的信息和与产品相关的过程。它能帮助企业构造一个适合异构计算机运作环境的集成应用平台，对"粗放型"发展的各种单项计算机辅助技术进行"集约化"管理。ERP则是在MRP-II基础上发展起来的、先进的企业经营管理模式。ERP进一步吸取了现代管理思想，对企业活动中和制造有关的所有资源和过程进行统一的管理，在目标上充分体现对成本的控制、对质量的控制和对客户服务的管理，着眼于企业制造领域准连续的计算机化管理，主要用于生产制造阶段和后勤管理。虽然PDM和ERP在管理重点上有所不同，由于同一产品的形成周期涉及PDM和ERP两个领域，对PDM和ERP进行系统集成研究，对于有效缩短产品形成周期、加速产品从设计领域到制造领域的转化，从而，从根本上促进企业的现代化进程具有十分重要的现实意义。1. PDM与ERP之间的区别和联系产品数据管理（PDM）技术诞生于20世纪80年代早期，正式提出PDM这一概念是在80年代后期。业界对PDM还没有一个统一的定义。1995年2月，主要致力于PDM技术和相关计算机集成技术的国际咨询公司CIMdata公司在其发布的《PDM Today》一文中，对PDM提出了简单的定义：
“PDM是一门用来管理所有与产品相关信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等)和所有与产品相关过程(包括过程定义和管理)的技术。”而另一个著名的国际咨询公司Gartner Group公司，在其市场研究报告中则把PDM定义为：“PDM是为企业设计和生产构筑一个并行产品开发环境(由供应、工程设计、制造、采购、销售与市场、客户构成)的关键使能技术。一个成熟的PDM系统能够使所有参与创建、交流、维护设计意图的人在整个信息生命周期中自由共享和传递与产品相关的所有异构数据。”而ERP是对企业和制造有关的所有资源和过程进行统一管理的技术，侧重于制造领域物流的管理，其代表功能有：主生产计划、物料需求计划、原材料采购计划、车间作业计划、工装设备管理、财务系统管理、库存管理等。PDM和ERP系统成分都包含动态（过程）和静态（PDM中主要是描述产品的状态信息、几何拓扑以及信息间的逻辑关系，ERP中主要是设备、班组、车间、资金、库存等制造资源）两个方面，为了实现以PDM为代表的信息领域和以ERP为代表的制造领域之间的集成，必须在有效发挥系统"1 1>2"的集成功能的前提下，在全局信息共享和过程目标一致的基础上，充分满足PDM和ERP系统在静态和动态两个方面的要求。为了实现这一系统集成目标，首先必须对PDM和ERP在管理对象、作用领域、管理途径和方式等方面的区别和联系具有系统的认识。1.1 PDM和ERP的区别a. 捕获产品定义数据PDM系统首要且最重要的功能就是捕获和共享任何形式的产品定义数据。该功能的作用贯穿于整个企业之中，从产品设计生命周期的早期阶段就开始发挥作用，而这种关键能力在ERP系统中却并不能得到充分地展示。
有效捕获工程数据PDM系统通常提供应用程序界面（API）开发工具箱，以便能为多种设计、制造、分析软件建立应用接口。这一独特的连接工具使系统集成工程师几乎可以用户化所有 PDM功能以满足对特定软件设计工具的特定数据实施管理的要求。现代CAD工具可以创建包含多种形式且拥有相互关联文件的"产品模型"。当设计人员修改零部件时，与其相关的装配、子装配以及相应的图形文件和制造文件都会做相应的改变。通过实际的应用程序界面，PDM系统能够把握它们之间的关系并且在整个设计过程中跟踪其状态信息。与此相反，现有的 ERP系统却不易进行用户化。对共享数据的访问一旦工程数据登记注册到一个PDM系统中，我们怎样才能做到在不影响其安全性的前提下对它进行数据共享一个具有优秀体系结构的PDM系统能够利用"电子数据仓库"来保护和存储工程数据。电子数据仓库可能由一个或多个"仓库位置"构成，它们分布在整个异构的网络计算环境中。储存在"电子仓库"中的工程数据根据PDM系统的使用规则，可以被授权用户访问。而ERP系统在产品定义数据共享方面的能力是有限的。
产品结构和产品定义数据在许多企业中，产品结构规划是从设计部门编写工程零部件清单开始的。工程部件清单通过手工输入到ERP系统，并且作为创建按计划的视图材料明细表 (BOM)的起始点。而创建按计划的视图来确定材料明细表是通过修改工程部件清单实现的，并且与其他计划信息一起来平衡生产需求与现有机器设备、材料以及可直接使用的劳动力资源之间的关系。 现代PDM系统已经能够实现产品结构功能，它不仅能够代替传统的工程部件清单，而且提供了一个易于使用的图形界面，让用户可以方便地定位和使用产品定义数据。比较先进的PDM系统都采用了面向对象的数据管理工具，这样就能将产品定义数据与产品结构部件、子装配、装配联系起来。用户能够利用导航工具，沿图形化的产品结构树来确定感兴趣部件的位置，并在此基础上展开描述该部件的产品定义数据。PDM控制的更改管理ERP系统从产品计划视图的角度更改管理，一旦更改的细节通过了设计过程，并且更改对制造过程的影响也已清楚，制造计划安排过程就将在ERP系统中重新运行以决定在需求、存货清单、资源可利用性、部件替代等方面需进行的更改。PDM系统在更改控制和审批过程方面则是从完全不同的角度出发。PDM的更改控制功能可以跟踪更改处理全过程：从更改提出之时起，贯穿所有受到影响的职能部门，直到更改在生产车间得到实施。PDM工作流程确保合适的人员执行必要的任务并且负责通知到所有受影响的部门。当工程师接到一个处理设计更改的任务时，他将通过数据库的关系导航找到受影响的产品结构对象和设计数据。使用PDM概念处理更改控制的另一个优点是能够保留版本的更改历史信息。如果一个产品被修改，对产品结构的部件所做修改的历史记录将保存在PDM系统中。如果用户使用PDM的产品数据结构，他就可以利用数据库的关系导航功能找到曾经执行过的修改指令和数据对象。若没有这种功能，有关更改细节的信息在企业组织的归档过程中就可能被"丢失"。当以后的更改请求需要搜寻某个旧的设计配置时，这个旧的设计配置却由于当时的分析结果为不适用而已经被删除了，由此将影响整个设计。f. 配置管理在产品结构领域和产品配置管理中， ERP系统和 PDM系统功能之间的重叠表现得尤为突出。所有企业都会同时使用产品结构的多个视图，这就是产品配置管理的概念。通常，多数企业至少会有三类视图：按设计的视图、按生产计划的视图以及按制造的视图。产品结构视图可以看成是对同一产品的部件以不同方式观察的结果。ERP系统因为面向生产计划，所以是按生产计划的视图管理产品配置；而PDM系统则认为在考虑多个设计方案时，对配置管理的要求是从产品计划阶段的早期就开始了。从概念设计到按制造视图管理的各阶段，PDM产品正在不断提升对包含产品配置的产品结构视图的利用效率。在产品设计的整个生命周期中，虽然产品结构有可能按各式各样视图进行重新配置，但产品零部件对象仍然与那些定义它们的数据保持连接关系。这就是PDM视图处理配置管理的最主要优点。
1.2 PDM和ERP联系根据以上分析，PDM和ERP在管理内容、过程发展形式、系统内部运作关系等方面存在着不同程度的区别。正如我们在前文中的介绍那样，现代企业的运作是基于信息流和物料流相相辅相成的一个动态系统，而产品的形成周期涉及PDM和ERP两个领域，基于完整的产品形成周期，以系统的眼光来看，PDM和ERP则在以下几个方面有着密切的联系：（1）过程作用对象之间存在着因果关系ERP系统中的过程作用对象，即以物理形式出现的零部件或产品，是PDM系统中过程作用对象（从概念角度描述产品状态的几何或拓扑信息）以及过程作用对象之间逻辑关系的物质表现。（2）过程的逻辑序列间存在着执行和验证关系ERP系统中的生产过程序列是对PDM过程序列产生的信息逻辑关系的物理执行和验证，ERP系统中生产流程的优化基础，以及确定对应物料支持的理论依据，是PDM系统所管理的产品信息和信息逻辑发展、完善的逻辑路线。（3）管理目标的一致性PDM和ERP在管理目标上有着高度的一致性，PDM和ERP虽然管理的对象和过程存在区别，其管理目标都是试图通过科学的调度和控制，减少失误和返工，在尽可能短的时间内、通过最少的资源耗费、用最为经济的手段和方式、保证产品的最早上市。（4）过程的支持条件有着先天的联系即使在前文介绍的区别中，我们也可以发现，产品抽象的几何拓扑信息，既是PDM领域过程开展的产物，也是ERP领域过程开展的活动指导基础和结果验证条件。所以强化PDM和ERP之间的联系，必须利用统一的产品几何拓扑信息对与之相关的过程进行沟通。（5）企业的产品是这两个过程序列逻辑关系的耦合结果PDM中的过程序列按照从整体到局部逐步细化的设计路线开展，而ERP中的过程序列按照从局部到整体的制造、装配过程来进行，而企业的最终产品正是这两个从不同路线和领域开展的过程序列在时间坐标上的耦合结果。而随着PDM和ERP的发展，它们的部分功能也出现了相互重叠的区域，如产品结构/BOM管理、产品零件的统计及管理等。
2. PDM和ERP的集成基础工程实践的经验告诉我们，PDM 中项目管理、权限管理、过程管理、软件封装等和过程相关的功能，如果离开设计流程内在的逻辑关系，就势必会形成一个个各自为政的"过程孤岛"，即使是静态的信息资源，缺少及时正确的传递路线和发送时机，也会形成"信息孤岛"，造成设计周期的延续。在ERP领域，作为一种企业资源计划和管理手段，企业生产流程的安排，就必须根据产品制造流程所涉及车间、班组的人员组成、现有生产计划、资源设备的占用等情况、以及目前的生产能力来确定，而流程实施的资源配置则必须根据企业现有库存、市场供需情况、价格和企业采购计划等来形成。如果脱离动态的企业运作，同样会存在"过程孤岛"和"信息孤岛"。鉴于PDM和ERP系统具有逻辑上的联系，对PDM和ERP进行集成，从加快产品形成周期的角度出发，具有很大的可行性和很强的工程实践意义。而为了对PDM和ERP进行集成，必须寻找这两个领域的集成基础和集成载体。这一集成载体必须具有以下两个基础功能：（1） 内容上涵盖PDM和ERP两大领域，这是系统集成的必要条件。（2） 功能上可以消除或屏蔽如本文2中所述的PDM和ERP两大领域之间的区别。这是系统集成的充分条件。根据我们对工作流理论和技术的研究，结合计算机支持的协同工作技术和相关要求，我们认为，基于计算机支持协同工作的工作流管理系统可以作为对PDM和ERP进行集成的基础，较好的实现对PDM和ERP的集成。我们之所以将工作流管理系统看作是PDM和ERP集成的基础，是因为工作流技术作为计算机技术和自动化技术的结合，在流程优化的基础上，实现企业业务流程的全部或部分自动化。在工作流管理系统中，强调的是流程的统一、系统目标的一致和过程的动态衔接，利用工作流管理系统，可以有效屏蔽分布在PDM和ERP领域过程之间的障碍，通过过程逻辑上的协同工作，实现整个成品形成过程跨领域（设计领域、制造领域）的准连续发展，最终实现系统的全局优化发展。基于这种管理思想，将流程的范围扩充为整个成品形成过程，分过程运作的技术支持和技术条件映射的范围涵盖产品信息资源和产品制造资源，而不是分别加以考虑。在未对PDM和ERP进行集成前，设计领域的活动，由于缺乏制造领域有关资源分配、班组计划、设备占用等信息，不可能在设计阶段从虚拟制造的角度保证结果的科学合理性，而制造阶段的计划制定，只能是根据已经完成的设计结果被动的进行，可优化的自由度和优化空间被限制在很小的范围内，无法从敏捷制造的角度对设计方案进行优化。而在以工作流管理系统为基础的统一的集成环境中，分过程开展时，需要对产品几何逻辑信息和产品制造资源加以综合考虑，相互参照和协调，这种工作流程的统一性，保证了作为过程支持的信息资源和制造资源的统一。这种支持对象的一致性和过程目标的一致性，使得文中分析的PDM和ERP作为单独系统而存在的区别得以淡化或不复存在。工作流管理系统以流程运作为主线，从产品信息和制造资源两个方面对流程的运作进行支持和调整。而工作流管理系统中的管理对象，即工作流程，又是在产品信息逻辑约束和产品制造资源计划相匹配、协调、优化基础上而产生的过程运作，工作流程开展的主要信息来源是PDM领域，工作流开展的物质基础主要来自ERP领域，而工作流开展的目标是实现产品从概念到拓扑，再到物理实体的转换。利用工作流管理系统作为PDM和ERP集成的基础，就在过程目标一致、支持对象一致基础上，强化了文中分析的PDM和ERP之间的联系。前文已经介绍过，PDM和ERP都包含动态和静态两个方面，而工作流的运作本身是动态的，其过程支持对象又同时包含了静态的产品信息和制造资源，在工作流动态的运作中，借助工作流管理系统的资源分发和共享，在目标一致的基础上，有效实现了PDM和ERP相互之间的渗透和对话，扩充了PDM和ERP领域的作用范围，强化了这两个领域协同发挥作用的力度。基于工作流管理系统的PDM-ERP集成系统，具有局部功能复用、全局信息共享和过程目标一致的特点，而工作流管理系统则是保证对PDM和ERP进行系统集成的理想中介，是贯穿设计和制造领域的统一的过程活动和资源运用的系统总线。基于工作流管理系统的PDM-ERP集成系统，将PDM和ERP领域所涉及的过程和资源（信息资源和制造资源）都纳入到统一的工作流管理系统中，在工作流开展过程中，通过资源共享和过程互补，淡化或消除PDM和ERP之间的屏蔽。在过程集成的基础，实现了PDM和ERP在管理目标上的"集约性"，利用工作流作为资源载体，实现了信息流和物流的集成，有效扩充了PDM和ERP作用的范围和作用的强度，提高了系统集成的亲和力。
营销管理系统产品原型有哪些
一款新产品在推向市场做推广之前要考虑以下几个问题：找到市场上的同类产品的差异化，提高市场推广的销售份额;增加产品结构，提高品牌竞争力;拓展空白市场，增加产品的知名度。那么怎么写新产品的产品需求方案呢?下面一起和我看看吧。 篇一 一、写产品需求的准备工作 你要做的是一个让人无可争议的产品，为了做好他，你必须做好前期的准备工作。你需要去了解你的顾客、竞争对手、产品团队的实力和需要的技术。你需要从顾客、用户、竞争对手、分析师、产品团队、销售队伍、市场、公司职员等收集他们能发现的问题和可能的解决办法。这里有很多的工作需要你去完成,在“成功的产品背后”这篇文章中有详细的描述。 建立良好的交流也非常重要，它会影响着产品团队。如果你的准备工作做的够好，你也会变得越来越有信心和说服力。 二、清楚了解产品需求 任何一个好的产品都开始于一个需求。你必须清楚的了解这个需求，你的产品如何达到这个需求。 产品经理需要提出一个清晰、简明的价值主张，让它很容易被接受，要让产品团队、管理人员、用户、市场人员清楚的明白这个产品到底是什么意图。虽然这听起来很简单，但是也只有少数产品才有这样的价值主张。考虑“velevator pitch ”(电梯间演讲、电梯行销)测试。假设你在做电梯的时候遇到公司CEO，他问你产品的意图是什么，你能在电梯到达之前回答这个问题吗?如果不能，你就还有工作需要做。也许是你的说明没有针对性，他可能表现出来和其他产品做的没有什么明显区别;也许你提出的观点不能和你的用户产生共鸣;也许你解决的是一个非常规的问题，可能你想应用一种技术。这个价值主张可能需要满足公司的产品战略。注意你不需要阐述太多的细节，从某些方面来说，一个有价值的观点应当是越简越好。 产品需求需要确切的指出这个产品发布的目标，同样的这个目标也有优先之分。你的目标可能是：1)易用，2)零售价不足$100，3)和前期产品很好的结合。然后你需要说明如何去测算。对于“易用”这类项目，你需要明确指出产品可用性达到某个水平。这是通常用目标用户来定义。可用性工程师能测算出你的产品对目标用户的可用性，也测算出可用性问题的严重程度，同样你可以说明没有重大的可用性问题。 这里的关键就是让每个人都知道产品成功的时候是什么样，还有给产品团队在设计和实施中遇到问题如何进行取舍的指导。 三、确定用户原型、用户目标和用户任务 现在你已经明白你想要解决什么问题，下接下来就要深入了解目标用户和顾客，在这步中，和你的PD(产品设计)紧密联系非常重要。 1、用户原型 在这个阶段，PM需要和很多用户交流，需要花费大量的时间去直接观察和讨论。现在我们需要对用户和顾客进行分类，然后决定那一类是我们的首要用户。 比如你正在做一个像eBay一样的互联网拍卖服务，你同时拥有买家和卖家，在这之中还有使用频率少的用户和经常使用的用户，不难想象还有个别特殊的用户，比如团体公司采购者。 PM(产品经理)和PD(产品设计)需要首先确定类型是最重要的，然后尽量对这个用户群的特征进行详细的描述，以便使用这个模型去指导产品的设计。这个模型通常称其为“人物角色”。 虽然是想像的，但是应该是典型的、可行的和真实的，让你能够使用。这个想法来自与一个能代表这类用户的本质的原型。 注意缩小范围，让他仅仅描绘必不可少的。满足所有人是徒劳的，通常最后没人会满意，所以尽量提出几个最重要的和最流行的角色描述是非常重要的。同样，如果你不去精确的定位你的目标用户，你就只会存在模糊的概念，你会发现理解你用户的反应非常困难。你要倾向于设想，让你能更像你的用户。 2、用户目标(用户意愿) 一旦我们确定并描绘了我们主要的用户类型，我们就需要找出用户在使用产品中的目标(想要干什么).这听起来很简单，但是解开根本问题是非常具有挑战性的，特别当你周围的人告诉你你已经解决了他们想要的。从CEO、销售代表、工程师到客户，每个人都太兴奋而不能帮助你找到解决根本问题的办法，他们会告诉你在某个地方添加一个快捷按钮，或则添加一个功能仅仅是因为竞争对手有，或则是改变成他们喜欢的颜色。 最好的解决办法取决于清晰的了解到底什么问题需要解决，每个用户模型可能有不同的目的，需要在用户原型涉及的方面中进行寻找。有可能将来某个功能解决的问题并不是主要用户需要达到的目标之一。 3、用户任务(tasks，用户为达到目标使用产品而需要做的任务) 掌握了用户原型与他们的目标愿望，我们就开始着手设计任务来满足他们的目标意愿，这是产品制作进程中最核心的部分，也是创造力和创新力被激发的地方。 许多优秀的产品仅是用更好更新的办法解决一个已有的问题，有时候这种办法仅仅是应用一个种新技术，但是大部分是来自深刻的见解而使一种新方法的产生。 注意我们虽然谈到了目标和任务但是还没有谈到具体的功能，这些功能都需要达到用户目标而必须的。你以后会发现许多功能都是低优先级或则是完全多余的。 以“必须功能”这个理由可以排除很多功能。讽刺的是，你用越少的功能，你的产品被发现得越来越强大。这是因为产品的功能越少，你的用户就会发现并使用更多的功能，成功的使用越来越多的功能他们就认为你的产品非常强大。这些理由都是违反我们直觉的，我们大多数人都不能和我们的用户一样，我们在自己的行业中愿意比用户花费更多的时间去探索功能和容忍复杂性。 四、写产品需求的原则 现在你需要开始把你的需求和用户体验定义成详细的要求。同时你仍然会面临着许多的决定和权衡，为你的产品标准作出最佳的决定是非常重要的。 在大多数的产品团队中，每个成员都有做好产品的原则，但很少有两个人有同样的想法，这些差异都会导致不可思议的结果。尝试和制订一系列指导整个团队的产品原则是非常有价值的，这些原则需要具体到域名和项目。 五、检验测试产品 这是一个拿出你想法的阶段，创造力和创新力拿出成就的地方.很多人都容易犯一个常见的错误，他们对产品设计规范太有信心，结果一旦得到beta的测试他们就必须调整产品。 但是肯定beta测试版并不是进行重大改变的时候，所以才会有许多首次发布的产品离目标太远。对于许多产品来说，这个时候你可以用大量的原型做很多的实验。下面的三个非常重要的测试你可能需要做可行性测试 产品是否可以开发 你的工程师和设计师应当介入技术的可行性调查和探索可用办法。有些办法是行不通的，但是有其他的办法可行是非常有希望的。工程师会发现在产品的某个阶段不可能逾越，现在知道比以后知道要好。 可用性测试 产品设计师将要和你紧密工作共同提出产品功能，让它能适应不同的用户。可用性测试常常会找出遗漏的产品要求，同时确认产品最初的要求是否是必须的。在你拿出一个成功的用户体验之前需要多做一些测试工作。可用性的目的是在真正的用户身上测试，从产品目标用户得到质量反馈的测试是非常艺术和科学的。当然产品经理和产品设计将模仿使用，但是实际是没有人能取代真实的目标用户。 概念测试(Product Concept Testing) 光是可用和可行是不足的。真正的问题是你的用户想要购买吗—你的用户有多喜欢-你做的有什么价值。这测试可能与可用性测试联系在一起。对于一部份小产品，您的想法写在纸就足够了，但是对于多数产品，为了预计产品是否达到目标，复杂用户互作用或新技术的使用、某种形式原型都是非常重要的。 原型也许是一个物理设备，或者它也许是软件产品的一个预览版本。关键是它需要足够现实，您能用原型在实际目标顾客身上测试，并且他们可以给您质量反馈。 以前做原型主要有两个障碍。第一是缺乏良好的原型工具，需要花费很多的时间制作原型;另一个是管理方不知道原型和真实产品的区别，在不可预计的情况下，按照最终产品来要求原型。 今天有优秀的原型设计工具可以让工程师或设计师快速的制作原型，可以有效的模拟未来的产品以达到必要的程度让实际用户进行测试。而且大多数管理者都知道模仿和实际的区别 — 就如同缩小比例的房子模型和真实的家一样。 在实际去做产品之前去检验你的产品是非常重要的。一旦实际的工程开始，作出重要的变动会变得非常困难，花费也会变得很高。 六、对新产品进行验证和质疑 当你认为你弄懂了你需要解决的问题，现在是时候开始验证和质疑假设。假设甚至当作不知道是很容易的，但是切勿把不可知的结论当作指引，那会妨碍你获得成功。 七、在写产品需求时要考虑优先级 除了明确的要求，对每一个您的要求给予优先和排列秩序是很重要的。多数产品经理，如果他们给予优先级，一般都是表明要求是否是“必须有， “重要”或“希望拥有” (或其他一些分类系统)。分类是很重要的，不可掉以轻心。 产品经理对任何一个标记“必须拥有”都需要有高度的标准。如果还没有找到必须拥有的功能意味着产品还不应该产生。所以小心标注“必须拥有”，这些标注“必须拥有”的功能直接反应出产品的核心价值。 “重要”的分类也很重要，在产品销售前只要有机会就要满足这些功能。 “希望拥有”产品团队也应该注意到，即使大多数也都没有实现，在未来版本也适当的慢慢实现。 这些有时候是不够的，从1到n每一个分类优先排序都是很重要的。有几个原因： 上市时间总是被关注，并且日程表经常下降，您说不定被迫使削减有些特点为了尽快进入市场。 你也不想产品团队先开发简单的功能而放松重要的功能，导致最后客户使用的关键功能还没完成。 在产品设计和开发阶段，团队将会发现更多的问题产生并解决这些问题，所以很有可能有更多关键功能出现。优先顺序会可以帮助你如何平衡以容纳更多的功能。 这点就是说产品经理如何不给出优先级和重要等级，其他相关较少的因素也会跟着无法确定。 整个PRD是一个不断完善和思维提高的过程，明朗锐利就是可以成功的产品的，模糊就是失败的产品。在争论最激烈的时候也能容易做决定，并且帮助工程师做出计划。 八、测试产品需求完整性 现在你有一个PRD草稿，你需要测试它的完整性。工程师是否可以充分了解并达到目标?OA Team(质量管理团队)是否有足够的信息来做出测试计划，是否可以开始做案例? 当投资人或相关人审核了PRD，确定了各个需要说明的方面，所有的问题得到解决，现在你就可以按PRD进行产品开发。 九、管理产品 在产品实施期间，就算是最好PRD，也有不计其数的问题被解决。解决所有PRD中存在问题，如果不在PRD中就写进去。你的任务就是迅速解决问题并记录在PRD。 如果你做了你的工作并准备记录在PRD，项目审查就会变得非常简单，因为任何一个部份都历历在目。 记住PRD是一个“活”的文件，在要跟踪记录在产品开发期间的所有功能过程。最后你会发现很多额外的东西，如果你认为是必要的就在PRD中写进。 篇二 当今时代，唯一不变的事情就是变化，创新是企业生命之所在，创新已经成为时代发展的主旋律。对白酒企业而言，开发新产品具有十分重要的战略意义，因为随着白酒行业竞争的日益白热化，企业要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品，才能巩固市场，不断提高企业的市场竞争力，保持市场可持续发展。新产品是企业生存与发展的重要支柱，是确保企业基业长青的有力武器;对于营销人员来说，推广新产品是提升业绩，增加收入，体现个人业务能力的有效途径;对经销商和二批商来说，新产品是提高销量，增加利润，保证厂商双赢，保持市场可持续发展的有效办法。 然而现实中往往很多企业投入了大量的人力、物力、财力研发的适合市场的新产品却在推广的过程中早早的夭折了。为什么即使适合市场的新产品会在推广的过程中会夭折呢?事实证明原因如下：一、凡是新产品推广较好的企业都有推进计划，并按计划一步步进行落实。而那些推广不好的企业则是企业将新产品分给客户就万事大吉，不再采取其他积极推进措施。二、真正的销售是靠人来落实的，往往企业的销售人员和经销商会对新产品存在严重的抵触情绪，抵触的原因是，销售人员和经销商不愿意去费心费力推广新产品，他们都会把注意力集中在成熟产品做促销，迅速起量上，这样做既轻松销量提升也明显。企业要确保新产品成功推广应采取哪些步骤呢? 确保新产品成功推广的“步骤” 一、确保销售队伍和经销商、二批商的关注度和士气、齐心协力推广新品 新产品上市前举办新产品上市培训会，充分调动渠道中各个成员的积极性。提高销售人员、经销商、二批商的积极性，共同参与到新产品推广中，形成“三级联动”推动新产品推广的氛围。如： 向销售人员、经销商和二批商进行“新产品推广的重要性”宣导，向他们介绍清楚新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的包装口味、价格描述是怎样的等等，使渠道中各成员对新品的上市做到心中有数，增强信心。另外针对销售人员、经销商和二批商进行新产品上市各项过程指标的专项考核，加快新产品铺市速度，形成新品销售氛围，让他们明白“过程做的好。结果自然就好”，只要能把新产品推广过程中的各个指标(铺市率、陈列、促销、价格体系等等)落实到位，新产品自然就会推广成功，销量自然就好。如：新产品在上市销售的过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、二批及零店促销、超市进店、消费者促销、销售人员开店奖励、等一系列动作，新品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保新产品推广的各项活动有条不紊的进行。具体要做到： 1、新品上市前召开所有销售人员、经销山和二批商新产品推广培训会。 2、对所有销售人员、经销商专门订出新品销量任务; 3、日常销售报表和会议体现对新品销售业绩的格外关注，建立完善的业绩分析系统全程掌控新产品推广动态 ; 4、上市执行期销售例会中新品业绩成为主要议题。对不能如期完成新品推广任务的市场要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励 ; 5、举办销售竞赛(如：新品销售冠军)对优胜者予以公开表彰和奖励; 6、人员奖金考核制度，把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核; 7、企业高层领导对新品推广不力市场亲自检核，指出工作漏洞并进行协助; 二、确保经销商进货并在正确的渠道分销 要确保经销商按照推进计划在规定的时间内按照企业的进货标准进新产品，并且把新产品在正确的渠道分销。因为在实际推广的过程中，企业的销售人员和经销商往往凭自己的主观判断新产品不好卖，所以就一拖再拖不进货或者适当进点但是没有放到正确的渠道去销售，就判断企业研发的新产品不好卖，肯定会影响新产品的成功推广。例如：有一家白酒企业在新产品上市初期，对所有渠道人员召开了新产品推广培训会，也制定了详细的推广计划。可是在具体推广的时候，A经销商主观认为新产品不好卖，就迟迟不肯进货，经销商连新产品进都没进是不可能推广的;B经销商到是按照企业的规定时间和数量进货了，可是把中高价位的新产品放到C、D类酒店和 C、D类商超渠道销售，结果导致合适的产品没有放到合适的终端店销售，使得新产品动销缓慢，就反映企业的新产品不好卖。 三、确保对于新产品推广的指导、协助必须参与进去 要确保渠道中个成员对产品推广的指导、协助必须参与进去。就是经销商进货后要做到让销售人员下市场车上必须装新产品，拜访终端店时必须把新产品上市的信息告知终端店并把促销政策准确无误的介绍给终端店(卖新产品的利润比老产品利润大)。如：C经销商是按照企业的要求进了新产品，可是新产品进了以后，每天业务员的送货车上不装新产品，业务员下市场也没有把新产品上市的信息告诉终端店，也没有把新产品的促销政策介绍给终端店，终端店也就不知道新产品上市的信息，也不知到销售新产品比销售老产品的利润空间大，结果导致新产品在该市场推广失败。因此渠道成员如果没有对新产品的指导、协助参与进去，就说新产品不好卖，新产品的推广肯定是不会成功的。 四、确保新产品的价格体系 确保新产品按照企业规定的价格体系销售，因为新产品上市前，企业是经过大量的市场调查，根据市场的实际研发出来适合市场的新产品。因此在新产品推广的过程中必须检查经销商的出货价是否正确，有没有按照企业规定的价格执行;终端的零售价格是否正确，有没有按照企业规定的统一零售价销售。在实际推广过程中往往渠道成员擅自更改企业新产品的价格体系销售，结果影响新产品的推广，反倒说企业研发的新产品不适合自己的市场不好卖。如：A企业的新产品在上市的时制定的价格体系：经销商开票价：20元/瓶(经销商的利润来自于企业的返利)，终端店开票价：20元/瓶，终端店零售价25元/瓶。但是在实际推广的过程中，经销商私自把终端开票价改成25元/瓶，终端店零售价改成35元/瓶，结果导致新产品的价格体系脱离的了企业推广新产品打压竞品、抢占25元价位市场占有率的目的，结果使得终端店感觉新产品的包材支撑不了35元/瓶的价位，使得新产品市场铺市率低动销迟缓，使得新产品在该市场推广夭折。 五、确保新产品陈列和推销 要确保新产品按照企业的陈列标准陈列和确保终端店主主动推销。因为在新产品研发阶段企业是经过大量的市场调查的，从而确立新产品在该市场的竞争优势，在推广的时候制定相应的促销政策和陈列标准。因此在新产品推广的过程中必须确保按照企业的规定的陈列标准做好柜台陈列，并且在维护的过程中不厌其烦的告知终端店新产品的优势以及销售新产品的利润空间，以及销售新产品的奖励政策。如果陈列不合格，店主不知道销售新产品的利润和政策，那么新产品推广就不可能成功。如：A企业在新产品推广的过程中渠道成员都反映新产品不好卖。结果企业派市场部人员去市场走访过程中发现，终端店是签了陈列协议，但是新产品有的在终端店的库房根本就没有摆上柜台;有的即使摆放在柜台但也不在明显位置。当问到终端店新产品是多少钱进的，卖多少钱，终端店也不知道，意味着终端店销售新产品都不知道比销售同等价位的竞品利润空间大。结果导致新产品在该市场推广迟缓。 六、确保新产品的铺货率 铺货率检验是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度根本没有意义，因此必须确保新产品在市场上达到规定的铺市率(低于60%的铺市率是很难判定新产品是否适合该市场的)。如：某企业在新产品推广的时候，经销商是打款发货了，结果经销商在新产品推广的时候，只把新产品放到跟他关系特好的几家终端店销售，因为这些终端店在吃独食，所以他们零售价卖的很高。结果导致新产品在该市场没有形成一定的市场占有率，市场占有率低使得市场影响力低。 七、确保力所能及的掌控的终端售点数量的铺市率 所谓为力所能及的终端网点的铺市率，就是指该终端店和经销商的客情关系很好，一直在销售经销商的其他的产品，但却没有销售新产品。如果此类终端都不知道新产品上市信息和销售新产品政策等或没有进货，证明经销商根本就没有推广新产品。如; 某经销商一直抵触说新产品不适合自己的市场，终端店不接受新产品等等，结果企业高层亲自到该市场走访并和终端店沟通，结果在沟通时了解到不是新产品不好卖，而是经销商就没有把新产品的优势和促销政策准确无误的介绍给他们。 八、确保新产品推广员工的奖金制度执行到位 企业在新产品推广初期都会制定推广新产品的特殊政策，如对于销售人员销售新产品提成比销售老产品高，新产品进店有开店奖励等，要确保让经销商的员工知道销售新产品的提成比销售老产品高，新产品进店还有开店奖励。如果经销商的员工不知道到这些激励政策更定不会去推新产品。如：某企业在新产品推广初期针对经销商的员工制定了相应的激励政策。但是经销商在实际推广的过程中把企业的激励政策自己克扣了，使得员工在新产品的推广过程中没有积极性，导致新产品推广迟缓。 “幸福的家庭都是相似的，不幸福的家庭各有各的不幸”。事实证明：要确保新产品成功推广，就必须制定严格的推进计划，并且不折不扣的按照推进步骤去执行。 篇三 1、产品用途 你的工作就是指出目标，团队需要知道他们的目的是什么，目标说明要尽可能的明确，请确保你的内容包括： *那些问题你要解决，不是解决方案 *谁是目标用户 *细节很多，但是大图片必须清晰 *情景描述 2、产品功能特性 产品需求文档最主要的当然是需求。 具体的需求完全地将取决于您的领域，但是不管你是什么行业，您的产品团队将受益于陈述需求的清楚，毫不含糊的要求，而不是模糊的解决方案。描述每个功能的互动设计和使用案例。您必须非常清楚每个功能和用户体验，还需要给工程团队留下足够多的灵活 3、发布标准 发布标准经常是不断变化的，但是好的PRD应该考虑到为每种标准定一个最低要求。典型的如：性能，可测量性， 可靠性，可用性，可控性。 4、时间进度 其中很困难的一个问题就是描述产品需要的时间进度表。随便列出一个时间是没用的，你需要描述环境、动机、预计目标。你需要整个团队都和你一样达到预计目标，最终完成一个成功的产品。 新产品的产品需求方案文档框架 A、总体说明 1.修订版本 2.产品目标 3.产品受众 4.名词解释 5.其它说明(流程图之类的可以放这里) B、用例需求部分 1.用例需求1 2.用例需求2 C、用例需求优先级 D、进度表 写好新产品的产品需求方案需要注意的五个方面 1、修订版本，用户需求文档不可能开始就很完美，后期可能会进行多次修订，所以需要记录下，为什么改动，什么时候改动，谁改的。 2、产品目标，让参与这个产品的每一个人知道自己需要朝哪个方向工作。 3、确定产品的受众，让团队知道我们在为什么样的用户做产品。这样团队里每一个人都可以根据自己的理解去发挥自己的想象力。 4、用例需求描述，产品需求文档的核心模块。 5、时间进度与优先级，产品核心功能的实现基础，无论什么企业，资源有限，核心保证核心功能的开发就需要对产品需求文档设置优先级。 扩展阅读 什么是PRD? 该文档是产品项目由“概念化”阶段进入到“图纸化”阶段的最主要的一个文档，其作用就是“对MRD中的内容进行指标化和技术化”，这个文档的质量好坏直接影响到研发部门是否能够明确产品的功能和性能。
