从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。这意味着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。针对这种市场定位，宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。
在欧美等发达国家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特点，受到广大中低收入家庭的欢迎。
但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为：中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因如下：
IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理；
IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化；
IKEA家具有顾客自己拼装，免费赠送大本宣传刊物，自由选购等特点。
以上这些已经吸引了不少知识分子、白领阶层的眼球，加上较出色的产品质量，让宜家在吸引更多新顾客的稳定了自己固定的回头客群体
宜家的产品定位及品牌推广在中国如此成功，以至于很多中国白领们把“吃麦当劳，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具”作为一种风尚。
1997年，宜家开始突出考虑儿童对家居物品的需求，因为儿童对于家居用品的需求也很大，并且这个领域竞争并不激烈。为了设计更加适合儿童需求的产品，宜家与两支专家队伍进行了合作来开发产品。儿童心理学家和儿童游戏方面的教授帮助IKEA设计、开发旨在培养儿童运动能力和创造力的产品。IKEA利用儿童帮助自己来评选出优胜产品。
在宜家展示厅，设立了儿童游戏区，儿童样板间，在餐厅专门备有儿童食品，所有这些都得到孩子们的喜爱，使他们更乐意光顾宜家。
风格独特
宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计，产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格。
宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。瑞典的家居风格完美再现了大自然：充满了阳光和清新气息，同时又朴实无华。
宜家家居用品的风格是瑞典家居设计文化史的凝聚，而瑞典家居设计文化源远流长：19世纪末，艺术家Carl和Karin Larsson将古典风格与瑞典的民间格调相结合，他们创造了瑞典家居设计的典范，流传至今；到了50年代，随着现代主义和实用主义风格在瑞典得到了发展。时至今日，我们在宜家产品上看到的是：现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，注重以人为本，在多方面体现了瑞典家居的古老传统。
走进宜家卖场仔细品味，宜家的家居产品无论从单件产品还是从家居整体展示；从罗宾床、比斯克桌子到邦格杯子，无不是简约、自然、匠心独具、既设计精良而又美观实用。和其他厂商的家居用品比较，IKEA给人的印象是：宜家是上述诸多优点的集合，而上述诸多优点集合起来也就是宜家！而宜家的这种风格也确实能够打动大多数消费者的心，激起人的购买欲望。
宜家的这种风格贯穿在产品设计、生产、展示销售的全过程。为了贯彻实现这种风格，希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。
宜家这种简约自然的产品风格还有助于形成宜家的另一个优势，那就是低价格，这我们在宜家的价格策略里分析。
精美耐用
宜家一贯强调产品设计精美、实用、耐用。
单纯的设计精美并不难，但是在低价格的基础上同时做到精美、实用、高质量难度却很大。
宜家拥有一大批优秀的设计师保证宜家家居用品的设计。他们不但经验丰富，而且能够与经验丰富的生产商紧密合作，找出能够充分利用原材料的方法；同时他们也通晓如何既生产低成本的家具，同时仍旧保持原来的设计创意。
宜家设计独具匠心而实用，比如说宜家的一种“四季被”，属三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。宜家这种设计确实独具匠心：看到宜家这种设计之前，谁会想到可以这么设计搭配被子？
另一个例子是MTP书柜。这种书柜是1963年由宜家的顾问兼设计师Marian Grabinski设计，这种书柜风格既现代又经典，美观实用，为宜家带来了滚滚利润，堪称宜家设计的典范，多年来引得众多厂家纷纷模仿。
宜家家居用品的耐用也是一大特点：如沙发接受压力挤压的次数可以达到几十万次、橱柜的门不停地接受开关的次数可以达到几十年等。
要做到产品的精美、耐用要多方面的努力，从产品设计到选材到工艺流程等都方面都要不懈努力，但宜家确实做到了。
系列广泛
宜家产品系列广泛，宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上，任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。
宜家产品系列的“广泛”有以下几方面的含义：
是广泛的功能。顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。在IKEA可以找到从客厅家具、玩具、煎锅到餐具刀叉；从办公家具到绿色植物的所有物品，一句话——在宜家可以找到所有实用的家居用品，顾客不必在各个家居店之间东奔西走。
风格范围广泛。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是无所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品。IKEA提供的是为创造舒适的家居环境所需要的产品。
通过适当协调，可同时实现广泛的功能和风格。无论顾客喜欢哪种风格，都会有一款扶手椅与书柜相配，有一款书柜与新的折叠桌相配，有一款新的折叠桌与扶手椅相配。宜家的“系列广泛”有着多层含义。 IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：IKEA一直强调低价格策略。
那么宜家是如何在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格策略的呢？低价格策略贯穿于从产品设计到（造型、选材等）、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程：
低价格思想贯穿于产品设计始终
宜家的低价格策略贯穿于产品设计的始终。IKEA的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。
1、宜家的低成本设计理念及模块式设计方法
IKEA的设计理念是“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。
IKEA发明了“模块”式家具设计方法（宜家的家具都是拆分的组装货，产品分成不同模块，分块设计。不同的模块可根据成本在不同地区生产；有些模块在不同家具间也可通用），这样不仅设计的成本得以降低，而且产品的总成本也能得到降低。
先确定成本再设计产品
在宜家有一种说法：“我们最先设计的是价签”。即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。例如：邦格杯子的设计者，产品开发员Pia Eldin Lindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗。也就是说，在设计之前，IKEA就确定这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。
产品设计过程中重视团队合作
单纯靠设计师自己是很难在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并估计出厂家生产成本。设计师背后是一个研发团队，它包括设计师、产品开发人员、采购人员等。这些人一起密切合作才能够在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优解。他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。每个人都利用自己的专门知识在这一过程中发挥作用——采购人员的作用是：他们与世界范围内供应商之间有着良好的联系，他们更了解哪家供应商能够在适当的时间，以适当的价格，并且保证以最高的质量来生产这种产品。
能够为了节省成本而考虑得面面俱到
设计是一个关键环节，它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。
还是以邦格杯子设计为例：为了以低价格生产出符合要求的杯子，设计师Pia及其同事必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如：
杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其它颜色（如红色）的色料相比，成本更低；
为了在储运、生产等方面降低成本，设计师Pia最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果；
邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样既节省了生产时间，又节约了成本；
宜家对成本的追求是无止境的——宜家后来又对邦格杯子进行了重新设计，与原来的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯把儿的形状也作了改进，可以更有效地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及顾客家中碗橱内占用的空间——一句话：进一步降低了成本。
宜家不断创新以降低成本
宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。以奥格拉椅子为例——
在宜家人眼中，奥格拉（椅子）是近乎完美的一种椅子：很漂亮、结实，重量轻而且很实用。起初，奥格拉椅子用木材生产，随着市场变化，其价格变得太高，遂采用平板包装降低成本；当平板包装也不能满足低成本要求时，IKEA的设计师采用复合塑料替代木材；后来，为了进一步降低成本，IKEA将一种新技术引入了家具行业——通过将气体注入复合塑料，节省材料并降低重量，并且能够更快地生产产品（并且可以对产品实行平板包装）。
从奥格拉椅子，你就可以看出宜家在成本上下的功夫。
另一个很有名的创新例子是丘比思储物单元：1994年丘比思储物单元开始生产，这是宜家最早使用框架板制造的产品之一。IKEA使用了一种生产门的技术来使丘比思更结实、更轻便、更便宜，设计师是受利用框架板制造门的生产商的启发而设计的丘比思储物单元。
为了降低成本与OEM厂商密切合作
与OEM厂商的通力合作表现在2个方面：一是在产品设计过程中；二是在产品生产中。
在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切的合作。在厂家的协助下，IKEA有可能找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状、尺寸等。就邦格杯子而言，设计师在OEM厂家的建议下，对其形状和尺寸进行了重新设计，可以在烧制过程中更好地利用空间，使生产更加合理化，降低了一定的成本。
产品设计完成之后，为了说服OEM厂商对必须的设备进行投资，宜家向他们承诺一定数量的订单。这样厂家就愿意为了生产宜家的产品而购置设备。就宜家而言，节省了投资。
也有遇到麻烦的时候。几年前，IKEA不得不收回一种儿童玩具，并下令停止生产这种玩具——这种玩具的眼睛有脱落的危险，对儿童的安全不利。可是停产又带来了另外一个问题：这种玩具由印度一家工厂生产，该工厂有600名雇员，一时间，600名工人无工作可做。为了维护与客户这种通力合作的关系，并兑现自己的承诺，IKEA派了一名设计师Anna到工厂去查看情况，看看有什么解决办法。
Anna查看了工厂以及所用的材料。她与供应商一起工作，开发出了一个全新系列的产品。两个星期后，她带着法姆尼（靠垫）返回了瑞典，这是一种带有手臂的精美靠垫，产品推出后立即受到宜家人以及顾客的喜爱。
法姆尼靠垫取得了巨大的成功。更顾客对这种产品的需求很大，仅靠该生产厂原有的600名雇员还不够，后来工厂又招收了许多新的雇员。
宜家这种负责的态度，使供货商愿意与其合作，使宜家“质优价廉”的产品策略得以顺利实施。
4、宜家与顾客合作打造低价格
宜家把顾客也看作合作伙伴：顾客翻看产品目录，光顾宜家自选商场，挑选家具并自己在自选仓库提货。由于大多数货品采用平板包装，顾客可方便将其运送回家并独立进行组装。顾客节省了部分费用（提货、组装、运输），享受了低价格；宜家则节省了成本，保持了产品的低价格优势。
5、宜家的全球生产管理及物流体系有利于降低成本
在产品成本方面，宜家除了与OEM供应商通力合作，也鼓励各供应商之间进行竞争，宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商——宜家在为产品选择供货商时，从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准，再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商，同时参考质量、生产能力等其他因素。
为了进一步降低价格，宜家在全球范围内调整其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商（其中包括宜家自有工厂），供应商将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布，例如：
宜家亚太地区的中央仓库设在马来西亚，所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说，成本较高，特别是对于家具这类体积较大的商品来说，运费在整个成本中会达到30%，直接影响到最终定价。
随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分数量放在亚洲地区生产，这将大大降低运费对成本的影响。宜家正在实施零售选择计划，即由中国商场选择几个品种，然后由中国的供货商进行生产，然后直接运往商店的计划。事实证明，这种计划非常成功。
尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了40元，年销售量猛增至12万把。
6、平板包装策略降低成本
在储运方面，宜家采用平板包装，以降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间；更主要的，平板包装大大降低了产品的运输成本，使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。据说平板包装的灵感来自宜家早期的一位员工——他突发奇想，决定把桌腿卸掉，这样可以把它装到汽车内，而且还可避免运输过程中的损坏。从那时起，IKEA便开始在设计时考虑平板包装的问题。平板包装进一步降低了产品的价格。宜家也开始形成了一种工作模式，即把“问题转化为机遇”。
同样是平板包装，宜家的设计师在产品设计过程中还是要考虑产品如何设计才会使生产、储运成本最低。
三、独特风格的“卖场展示”渠道策略（Place）
1、自设卖场控制渠道
宜家的渠道策略是独立在世界各地开设卖场，专卖宜家自行设计生产的产品，直接面向消费者，控制产品的终端销售渠道。宜家在全球共有180多家连锁商店，分布在40多个国家。
2、成功地使IKEA卖场成了一种生活方式的象征
宜家是一个家具卖场的品牌，也是家具的品牌。通过一系列运作，IKEA的卖场在人们眼中已不单单是一个购买家居用品的场所，它代表了一种生活方式，所以当你看到追求时尚的年轻人提着印有IKEA标志的购物袋神采飞扬地走出宜家卖场，你不会惊讶——国内也有不少商家试图这样做，但并不成功。我们认为，宜家的成功不仅仅在于它整合了商流、物流，而是它用于整合商流、物流的核心理念——生活方式。正像我们前面说的：在人们心中，用宜家IKEA已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样，成为一种生活方式的象征。
四、促销策略（Promotion）
目录展示的营销策略
目录展示是宜家促销策略的重要组成部分，大大促进了宜家的产品销售。在1951年，宜家发行了第一本商品目录。此后，每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。
宜家在中国大陆共有8家店：北京、上海、成都、广州、南京、深圳、大连、沈阳，沈阳新店已于2010年5月20日开始营业，并且沈阳店是目前亚洲最大的宜家商场。 1、与普通家居市场不同，宜家能让消费者在体验中深刻了解到一件产品的利弊。沙发等各种家具都是可以在商店里试用。在宜家里，装修了各种各样的样板间，设计合理，博得了广大消费者的一致好评。如果物品没有损坏，也是可以在60天以内（申请宜家免费会员，180天）无条件退换，同时配有布料裁剪与市内送货服务。商场设计合理，将饮食与购物相结合，并配有家具自提区，快速便捷，满足消费者需要。
2、随着虚拟现实迎来井喷式发展，越来越多的VR游戏进入玩家的视野。宜家也赶了一把潮流，推出一款VR厨房游戏---《宜家VR体验（IKEA VR Experience）》通过这个VR游戏，玩家置身宜家风格的现代厨房，厨房内的一切物品都可以操作，比如打开抽屉，拿出锅碗瓢盆等等。如果你对厨房的装修风格不满意，还可以自行选择各种材料。对于喜欢在厨房捣乱的熊孩子们，这款游戏也提供了儿童视角，让你以小朋友的视角体验整个厨房。
宜家的服务营销管理
宜家独特的团队管理方法 引导语：企业价值观是员工共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。下面是我为你带来的宜家独特的团队管理方法，希望对你有所帮助。 宜家是一家有鲜明价值观的公司，同时也是一家创业型公司，其创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)的印记镌刻在公司的每个角落。以成本主义为例，虽然荣列《商业周刊》评出的全球首富，坎普拉德70多岁高龄坐飞机仍然选择经济舱。在宜家，成本概念深入到经营方式、产品生产等各个方面。比如大部分家居产品都需要顾客手工组装以节省成本，顾客要自行开车运送家具等。 宜家的这种风格吸引了同样有“成本主义”情节的人。在宜家，即使是管理层员工，也鲜有开着奔驰宝马、穿着昂贵服装上班的。创始人—公司—员工，让他们表现一致的纽带就是价值观。他们都强调自我意识和团队合作，成本意识强烈，并具亲民性。 就像稳定的婚姻是以相同的价值观为基础一样，在宜家，企业与员工一旦因为共同的价值观而走到一起，这种关系就很难破裂。据宜家中国人力资源经理常扬介绍，几年来宜家一直维持在10%的员工流失率，远低于26%的行业平均水平。 宜家最看重员工的价值观 学历可以提升，经验可以积累，改变一个人的价值观是不太可能的。比较可行的方法是在开始时就找到合适的人。宜家的员工价值观上都有很大共同点，首先都有很强的自我意识，有明确的发展规划，知道自己通过这份工作能得到什么。 另外要有团队工作的能力。有很强自我意识的人可分为两种，有些人希望成为个人英雄，另一些人希望通过团队的努力取得成就。前一种人不适合在宜家工作。 宜家还有其他的价值观，包括亲民性、成本意识等。 同样的，不能适应宜家价值观的人也会主动离开。宜家曾在别的国家招聘一个高管，一位应聘者满足了公司所有的技能要求，但他三次面试过程中都穿特别好的西服，打精致的领带，当时面试官们就觉得很难抉择。宜家的风格比较随意，无论是高管还是普通员工，一律都是T恤、牛仔裤的类似装扮。不过后来他自己选择了放弃，这就是宜家价值观作用下的结果。 国外员工的比例比较高。许多不同国家的人聚在一起，他们的价值观会不一样，并且可能会拉帮结派，阻碍团队优势的发挥。可宜家却不这么认为。 如果每个人都跟宜家的价值观完全一样，多样化和创造力就没有了;如果完全不一样，工作起来就很痛苦。最好的情况是员工的价值观和宜家有重叠之处。 面对拉帮结派宜家的解决办法是如果有一名员工到他国工作，首先需要具备文化敏感度，能够很快认知环境并且管理环境。对任何到他国工作的人，宜家有三个要求：第一，他的知识和技能在本国是最好的。第二，他需要是宜家文化的传播者，他的行为应该是宜家文化的楷模。相比宜家的价值观来说，他本国的价值观会弱一些。比如很多英国人习惯穿西服打领带，但宜家英国的办公室还是T恤、牛仔裤的风格。第三，这个人应该可以培养本地的继任者。 宜家的管理团队在中国有15人，来自10个不同国家。对宜家来说文化的多元性是一个事实，是一个长时间的传统。 宜家用价值观吸引合适的员工 举一个例子。几年前在全球范围招聘实习生，共有10个名额。宜家希望这些人在5年内可以做到店长，而通常情况下需要10年到12年才可以做到。中国区共收到1，000多份简历。 考试第一关，要求应聘者写一篇关于宜家的文章，但没有提供很多信息。希望通过这种方式让应聘者表现出收集信息、分析和表达的能力。第一轮选出15到16个人做面试。面试选出4个人到哥本哈根测试中心进行测试。最终中国区有2个人入围，他们的共同点都是非常清楚自己想要什么，而且能具体到未来3年、5年、10年的目标。 宜家的项目前10个月从第11个月开始实习生要过两年国外生活，在宜家业务区任选一个国家学习和工作。知道宜家的项目安排后，其中一位入围者就拒绝了这个机会。他说未来3年有结婚的计划，出国工作会耽误他的计划。而另一位也很清楚自己的目标，他一直对法国抱有好感，进入宜家以后，他花了很多时间学法语，同时他抱着一些想法和经理们交流意见，表现出很强的主动性。 对宜家员工来说，如果他想清楚要去别的岗位或者地点工作，一般都能实现。一位宜家人力资源管理说：“从我自身的经历来说，我在宜家已经做了4年。这4年是宜家中国的快速发展期，最多时候1年要新建3家商店。我在这4年已经完成了公司快速发展阶段人力资源管理架构的搭建工作，锻炼了我的能力，这就是我想要的。我已经跟老板说在这个职位上最多再做一年半，那时候宜家店面也已经在国内具备了规模效应，一年开两家店的压力不是很大了。我的老板也特别支持我，我现在正在宜家里面找一些好的工作机会。” 只招有主见并且符合团队要求的员工 团体面试，宜家和英国SHL测试公司合作进行。请应聘者在团队里共同完成一项或者几项任务，观察每个个体在团体里面是怎样的。个人在团体里和在个体里的表现是不一样的，团体里会有压力，有其他人的影响。团队面试宜家做了两年，发现是很有效的。 第二，宜家特别强调在面试过程中不是一个人做决定，叫作“Grandfather Principle”，字面意思是不仅父母做决定，父母的父母也要看。宜家人力资源管理说：“比如我来宜家，当时的亚太区总裁、中国区总裁都面试过我，上海店店长跟我谈过，我将要一起工作的两三个同事也跟我谈过。在宜家，面试的时间会长一些，我前前后后用了6个月才完成面试。对我来说，换一个工作是非常重要的事情，对宜家来说招聘员工也是非常重要的。“ 让其他员工参与面试的目的主要有三个。对来应聘的员工来说，希望他进入公司前了解的信息是完整的;对公司来说，通过多人面试，每个人都可以从不同的角度了解应聘者的不同方面，进行综合评价;另外因为今后大家有可能要一起工作，尽早建立共同参与的感觉对今后会更有帮助。 宜家与员工靠价值观共同发展 宜家重视员工有很强的自我发展意愿，但宜家是一家架构上比较扁平的公司。员工如果只把自己限制在更高的职位升迁上，机会不是很多。但宜家给员工在不同地点工作的机会。宜家全球所有招聘的机会都是首先面向内部员工的，不论在哪个国家，员工都可以看到其他国家的工作机会，并且可以提出申请。比如有深圳人力资源部的员工到瑞典工作了两年;成都新店开业，也有一些员工申请到成都去。现在在中国工作的外籍同事来自70多个不同国家。曾经有一位外籍同事说，他在宜家工作了十几年，终于实现了小时候来中国的梦想。 现在宜家上海店店长应该是中国员工职业发展一个比较成功的例子。这个员工刚开始做基层主管的职位，工作过程中他表现出很强的学习意愿和能力，愿意承担更多的责任。在积累了一些店面工作经验之后，他希望锻炼一下从更高角度处理业务的能力，就从上海转到当时的总部北京工作了几年。之后他又去俄罗斯做宜家俄罗斯全国经理，然后回来做上海店店长的工作。宜家店长需要带领500名员工在一年内接待至少500万顾客，完成10亿人民币的年收入。他具备这样的能力，也是从基层员工一步步走过来的。 宜家也给员工参与不同工作的机会。比如有专业设计的员工看到宜家美国的新店需要有人做三个月内部装饰的工作，他就申请过去做项目了。 在这样的发展态势下，即使在同一个城市，机会也是很多的。比如在北京，宜家以前的店面在马甸，现在东四环的新店是旧店面积的3倍。即使同样是管理床区的工作，在旧店和新店的工作内容是完全不一样的。区域大了两倍，管理的员工人数也多了两倍。 宜家帮助员工发展 在宜家，一位经理做得好坏不体现在公司赋予他的职位，而在于下属赋予他信任的程度。经理应该具备领导力，在团队当中建立信任、建立清楚的方向，能够不断在团队中帮助员工成长。如果一名经理有很好的业务成绩但做不到这一点，他就不可能在领导者的位置上，他可以做一名专家。 因此在领导力的培养上，宜家下了很大的投资，无论是高层经理还是低层经理都有不同的培训项目，比如情境领导课程。公司还给经理们安排一对一的教练，在日常的工作中对他们进行指导。 对于普通员工来说，公司特别强调自我管理，也安排了自我情境管理的课程给员工。因为不同就职时间的员工工作需求会不一样，宜家就要求员工根据自己的情况来选择培训内容。 教练与日常的领导不同，外部教练与员工没有工作关系，让员工没有压力。宜家有一个教练名录，大部分都有多年在其他公司的从业经历，做过比较高的位置，生活和工作经验都比较成熟，并且愿意持续学习。 经常会见到员工与教练就某一话题交流看法，有员工提给他的问题，也有教练主动提给员工的。 内部教练会指导员工工作的方法，而外部教练帮助员工开阔视野，给员工提一些建议，这是最大的收获。 宜家人力资源管理的特点 宜家有很明晰并且强烈的价值观，强调自我意识和团队工作，并具亲民性和成本意识。公司通过价值观吸引和自己志同道合的人。 慎重面试，通过团体面试和多层次面试来找到与公司价值观相符合的员工。 相比职位的升迁，宜家为员工提供更多的是中国及全球范围内不同地点的工作机会，提供参与不同工作的机会。 对普通员工强调自我管理，并为他们安排自我情境管理等课程。对管理者提供领导力的课程和一对一的教练指导。 企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观。企业价值观是艰苦努力的结果，是把所有员工联系在一起的纽带，是企业生存发展的内在动力，是企业行为规范制度的基础。 不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。 很多企业都追求品牌特有的魅力、强烈而丰富的内涵，而在这方面，宜家做得非常好，宜家代表的是一种家居概念和生活方式。宜家拥有这样的独特的魅力，一个很重要的原因是宜家拥有相当大比例的老员工，这其中包括很多10年员工，他们用自己对这个品牌的理解，传播宜家特有的家居理念和企业价值观。 对于在宜家工作10年的老员工来说，10年只是一个时间概念，5年、10年或者20年其实区别不大，他们愿意留在宜家不断提升自我、与宜家共同成长! 宜家的适宜管理 招聘不同层级的人才，宜家有着不同的标准，在管理方面，宜家对管理人员和普通员工的需求维度和要求程度是一致的。但员工处于不同阶段，宜家对他们的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名刚刚参加工作的员工，宜家会给予他们多一些指导意见，告诉他们该做些什么，怎么做，与他们分享知识，帮助他们建立知识结构。但随着他们的进步和成熟，宜家会赋予他们更多的责任、任务，给予他们更多自主和决策空间，授权他们。 从衡量角度来说，宜家对不同岗位和不同层级员工的要求也不同。比如对普通员工而言，宜家可能更关注他们关注细节，对工作和行为的承诺和做决定的情况。 一个公司越能灵活面对员工的不同情况，就越能调动员工的积极性与主动性，也越能发挥他们的潜力。宜家每年的员工意见调查显示，其员工大多认为公司能提供大家很多机会学习、发展、发挥创造性。而宜家很愿意也很积极为有能力有意愿发展的员工提供各种学习、发展的机会。 老员工可以成为职业的榜样 2008年，宜家大约有将近20%～30%的员工成为了10年以上员工，他们多集中在零售一线。一个事实是，目前的人力资源市场上，高学历低报酬的资源越来越多。而10年前，当宜家开始招聘卖场员工的时候，他们中多数人学历并不高。在很多人眼里，这不正是输入“新鲜血液”的好时机吗? 宜家还处在快速扩张的阶段，这些老员工，特别是工作时间达到10年的员工，对宜家的企业文化感同身受，职业技能也很娴熟。这些员工身上已经深深烙下了宜家的价值观。他们知道如何传播宜家关于家具、家居特有的态度，能更好地跟顾客沟通。 与此快速扩张中的宜家，也需要老员工将他们娴熟的技能传授给新的员工。对于员工来讲，能当师傅，也是挺大的认可。这些老员工被看中的价值：一是技能方面的传播;二是宜家文化的传承。 发展不仅是纵向的 对于宜家而言，不是只有向上才叫发展。对于那些在纵向发展上没有太多空间的员工，宜家都会坦诚相告，但同时会告诉员工：你仍然有很大的发展空间，可能是职业技能的发展，也可能是个人生活的发展。 宜家坚信，每个人都有自我发展的愿望。在宜家，即便员工一个对生活小小的向往都会得到很大的鼓励。比如：有的员工喜欢换手机，宜家就会觉得这是一个值得肯定的事儿!这说明了员工对美好生活的追求。进而，宜家就会对员工进行引导：那么在公司中，你是否能将工作做得更好，获得更多的收入，来满足你对生活的向往呢? 与此部门间对员工的态度也是很开放的。比如：从前一个卖办公家具的员工，可以到卖纺织品的部门去，在那里体会一种完全不同的产品;体会如何体现自己的价值;体会如何与团队合作提高客户满意度。 每个人都不可替代 在宜家，很多经理都会给刚入职的员工一本书，叫《发现你的优势》。对刚加入宜家的员工，宜家都会送上一句话：“每个人都是不可替代的。” 对于多数组织来说，考察一个人习惯看他的缺点。加入一个组织的时候，会要求员工认识自己的缺点，然后加以改正。但是宜家更关注员工的优点，关注员工不可替代的价值。而这与宜家的文化强调团队合作有关。 宜家的文化强调团队合作，相信人只有在团队中才能充分发挥他的优势。而每个人的劣势，也会在团队合作中，由他人来弥补。 在宜家有一本人力资源理念的小册子。由于宜家员工的特点在零售业更突出，所以宜家更强调：诚实、脚踏实地，关注职业技能的发展，关注自我个人的成长。宜家不鼓励独立地工作，而鼓励互相支持、互相帮助。 【拓展】宜家创始人坎普拉德的创业故事和成功秘诀 瑞典宜家家居IKEA，1943年创建于瑞典，目前是全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约10000个产品。 讲述宜家创始人坎普拉德的创业故事和宜家成功的秘诀： 宜家(IKEA)，这一名称是由创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)、创始人长大的地方艾尔姆塔里德(Elmtaryd)，及几公里之外的教会村庄阿根纳瑞德(Agunnaryd，也是他母亲小时候生活的地方)的首字母结合而成。如今的宜家很难说还是一家瑞典公司，长久以来，集团由荷兰和比利时共同经营。但企业的发源地无疑是瑞典南部的斯马蓝达省，坎普拉德的祖父移居此地。但第一代人的开拓之苦，迫使他选择了自杀。 祖父阿希姆·埃尔特曼·坎普拉德是大资本家地主的儿子，1894年，他从德国《狩猎报》中得知斯马蓝达省有一处附属森林的农庄出售，他买下了这个农场，从这时起，他祖父便拥有了449公顷的瑞典森林。等他从德国启程到达自己的农场时，才发现与想象中相比，这里的状态实在太糟糕，农庄需要大笔投资和艰苦的劳动才能得以改善。阿希姆试图通过银行贷款来解决，但没有得到贷款，购买农场花费了他大笔钱财，1897年走投无路，充满绝望的他往自己脑袋开了一枪。他妻子芬妮还怀着孕。 祖母芬妮独自担负起了在艾尔姆塔里德生活的重任，接管了农场。令人稍感安慰的是，年轻的寡妇获得了不喜欢她的婆婆的支持，仙东妮·坎普拉德(英格瓦的太奶)带来的不止是金钱方面的帮助，这位老太太为了帮助芬妮，只身一人赶到了瑞典。 孕育期：11岁经商，以“火柴大王”为创业榜样。 最初几年，父亲费奥德·坎普拉德在祖母的监督下工作，25岁时正式接过农场。1926年，英格瓦出生了，他的母亲是来自离农场不远的一个悠久的商人家庭。 赚钱在英格瓦的生活中早早占据了重要地位，11岁时为一家种子商店供货，同时把小塑料袋卖给周边的农民。“那是我第一笔真正赚到钱的生意”，用赚来的钱，他给自己买了一辆自行车和一台打字机。 那时候英格瓦有个伟大的榜样，就是被誉为“火柴大王”的伊瓦·克罗格。克罗格瑞典最为知名的企业家之一，早在年轻的时候，作为建筑企业家的他就在南非和美国取得了成功。第一次世界大战后，克罗格回到欧洲创立了一家实力雄厚的公司，从事火柴的生产和销售。通过一系列的竞争，把旗下的瑞典火柴控股公司发展成一个企业集团。晚年的克罗格控制着全球至少33个国家的火柴市场，掌握着全世界60%的火柴产量。 在30年代的欧洲，克罗格的名字尽人皆知，这位瑞典人被视为现代资本家的典范。不过世界经济危机摧毁了他，1932年这位瑞典人自杀身亡。克罗格公司的倒闭曾动摇了瑞典的整个经济结构。 婴儿期：17岁注册“宜家”，邮购商起步。 英格瓦从小就拥有商人的特质，爱做交易。上中学的英格瓦与他所能接触到的任何人进行交易。在他学校的床底下有一个纸板盒，里面放着腰带、皮夹、钟表和铅笔等物。他的生意很好，所以他决定，在中学毕业时创办一家企业。他以书面形式向管理部门申请了一家店铺，因为他刚满17岁，还算未成年，他便拜托舅舅给他签字。 1943年7月28日，他的贸易公司的名字被登记在案了。他取了自己姓名、艾尔姆塔里德农庄和阿根纳瑞德牧区的首字母，这样就构成了公司的名字：IKEA。 1947年，英格瓦必须服兵役，但他又不想放弃他的邮购生意，于是征得上级同意，不必每天晚上待在兵营，他在一个独户人家的地下室租了一块地方并把它布置成可以睡觉的地方，不久他还有了一部自己的电话。那时宜家的货品主要包括缝纫用品，尼龙袜，贺卡，种子，钢笔和皮夹等。不久，增加了便宜的'相框，还有钟表和低廉的化妆品。 基础兵役服完后，坎普拉德1948年被调到了一所军官学校，在那里，他成功地成为一家文具公司驻瑞典的总代理人。负责他们的圆珠笔和钢笔卖给瑞典的零售商。 通过军官考试后，英格瓦搬回到父母身边。从那时起，他想以艾尔姆塔里德农庄为出发点经营自己的生意。他继续从国外进口商品，再把它们卖给零售商，他还印刷了多份名为“宜家新商品”的广告单，他的父母则帮助她处理雪片般涌来的订单。 最初几年，这一小型企业的总部就设在这里。宜家公司在创始初期是一家真正的家族企业，父亲费奥德负责管理订单和账单，母亲负责接电话并帮忙包装，他们很忙碌，即使在晚上也忙个不停。后来，坎普拉德亲手盖了一座小屋，用于储存包裹。他后来写道：“我的第一个邮购室，总面积不过一平米，但却是全行业最经济的。” 起飞期：创意“家具博览会”实现，朝伟大企业迈进。 英格瓦购进的第一件家具，是一个无扶手的简易沙发椅。坎普拉德能很好地记住价格和账户号码，却难以记住商品号，在销售过程中，他会很直观地与顾客进行情感上的交流。于是一个想法冒了出来：为这张沙发椅起一个好听的女孩名。就“露德”诞生了，顾客对家具的需求量迅速增大。 受“露德”成功的激励，坎普拉德顺利地扩大了家具生意。早期客户订的最多的是睡椅或床椅，吊灯的销路也不错。莫肯湖周边林木茂盛，周边有许多家具加工厂，因此不愁找不到产品制造商。他从一开始就把自己的想法体现在家具的外形设计上。他从瑞典一知名纺织厂购买了用做填充物的布料，家人和农场助手花了很多晚上来剪裁这些布料。 1948年，这位22岁的宜家创始人雇用了第一位职员，这位叫恩斯特·埃克斯特罗姆的男士做的是会计工作。英格瓦想要把自己的企业做大，为了宣传他的商品，他在农场阅读率很高的农民报纸，这份叫发行量达28万多的《农民邮报》上刊登商品的简介。 坎普拉德下决心要做一名更大意义上的企业家。他觉得，只有定价低才能够成功。 在商品简介中，有一段他写给顾客的序言，指出商店里的东西之所以这么贵，是因为有中间商的存在。他很灵活地结合农民们的日常经验说道：“请你们比较一下自己宰一公斤猪肉和在商店里买同样重量猪肉的价格吧”。坎普拉德的广告宣传成功了，订单数量飞涨。 低价策略并不能获得决定性的胜利，宜家刚打出价格特别低廉的柜子和烫衣板时，其他邮购商便立即以更低的价格应对。随着价格的下降，产品质量也下降了。收到的投诉信也越来越多。 经过长时间的思考，坎普拉德想到一个办法，即把商品拿出来展览，让顾客参观家具店，借此赢得顾客的信任。“人们可以过去现场看那些家具，并比较不同定价产品的质量。”坎普拉德如是说。宜家的这场长期展览位于铁路枢纽上的瑞典第二大城市阿尔姆胡特举行，他们很快得出如若舍弃办公用品业务而专攻家具生意的话，将会是一个明智之举。 第一场宜家博览会于1953年3月18日开幕，家具摆满了两层楼。这家年轻的企业凭借崭新的理念迎来了它的辉煌时代。把邮购业务和家具店结合起来，28岁的英格瓦改革成功!第一次家具展开幕后的那段时间，被晚年的坎普拉德形容为“一份持久而有趣的工作所带来的沉醉状态”，就像他记忆中的那样，“每到周末便会来一群人在我们家具展上疯狂抢购，晚上我们则全体围坐在办公室的书桌旁清点运费单和账单”。 宜家不断进行着实验，在宜家早期的目录中，就有一种需要顾客亲手组装的桌子，它有个名字叫“马克斯”。 宜家的成功奥秘 在《宜家创业史》一书中，德国知名媒体人吕迪格·容布卢特总结出宜家的成功秘诀。 其一，不遗余力地维持低价。坎普拉德曾说：“与我们的对手保持明显的价格差异是绝对有必要的，在所有领域，我们都要一直成为价格最公道的。” 如果说低价位是宜家成功的主要原因，那么设计则是它的第二大原因。宜家的家具虽然便宜，但它精良的设计是毫无争议的，它掀起了斯堪的纳维亚半岛家居风格的全世界风潮。这种风格自然而明快、朴素而实用，摈弃了优雅和浮夸。斯堪的纳维亚的设计是牢固和理性的代名词，它代表着一种自信、自主的生活感悟。在几十年的时间里，风格和材料不断更替，人们的口味也随之变化，宜家称为家具文化影响广泛的潮流引领者。 其三，体验式营销。宜家自我认定为非服务性商家。家具购买过程中80%的工作都是顾客自己完成的。他们边看边挑选，从货架上取出中意的商品，来到收银台前，用私家车运回家。到家后，他们再把各个零部件组装成一件完整的家具。虽然宜家没有发明便携式家具，但它却是唯一把这种家具的设计和销售置于业务中心地位的贸易公司。 其四，简单的公司文化。“简单是一种美德”，坎普拉德在《一个家具商的遗嘱》中写道。没有规矩的企业不可能生存下去，但这一切都必须简单。规矩越复杂，就越难遵守。坎普拉德相信，“过于强调规划是企业死亡最常见的原因。” ;
宜家的服务营销战略
宜家成功营销策略主要有七： 之一：巧妙命名 IKEA这个名字，是由创始人英格瓦·坎普拉德名字的首写字母(IK)和他所在农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。更为巧妙的是，中文的“宜家”既与IKEA谐音，又有了成语“宜室宜家”的美好寓意。夫妻和顺，家庭美满，是每一个人的梦想。再加上宜家的种种经营优势，宜家产品尤其是年轻人心目中已经成为时尚生活的标志。 之二：独特设计 宜家产品充分体现了为大众设计的理念———价廉、耐用、简单、自然，不能成为生活的束缚，还要能够满足全球化生产的需要。宜家将塑料、层板和松木作为基本的家具材料，通过对颜色和材料的精心选择搭配，使其产品既现代、美观，又实用、环保;既以人为本，又凸显地域特色，很好地表现出了那种源自瑞典南部斯莫兰自然、清新、健康的生活方式。这些产品与斯莫兰民众勤劳、节俭和对有限资源最大程度地加以利用的美德紧密相连，极易引起消费者的认同和好感。 之三：品种齐全 在宜家商场里，沙发、床、桌子、椅子、纺织品、厨房餐具、地板、地毯、厨房家具、浴室用品、灯具及植物等家居用品应有尽有。宜家产品风格多样，浪漫主义者与简约主义者到宜家，都能乘兴而来、满意而归。 之四：拆装便利 1955年，宜家一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，以方便装车，并避免运输过程中的损坏。没想到，这种平板式包装，成了宜家节省生产和运输成本的重要手段。更为重要的是，在自己动手(DIY)渐成时尚的情况下，这些拆装便利的家具大受欢迎。那些尤其喜欢自己动手的德国人，往往不惜在宜家的收款台前排上个把小时的长队，回家再拼命地拧几个螺丝，把那些零散部件装配成书架、柜子或者别的什么。 之五：开放销售 1965年，宜家开办了斯德哥尔摩商场，引来数千人排队等候开业。由于顾客太多，员工严重不足。后来，宜家决定开放仓库，让顾客自提货品。这种开放式销售方式从此成为宜家概念的重要组成部分。开放式销售使消费者可以仔细打量产品，并大大降低运输成本，它甚至导致了家具零售和制造业的革命，同时也极大地推进了宜家走向世界的速度。 之六：低价入市 宜家的经营宗旨是：“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。为打造低价商品，宜家在大力降低生产成本、采用平板式包装和自选购物方式的还通过大批量采购尽可能降低采购成本。 之七：特色文化 在宜家文化中，除其具有瑞典自然、简朴特点的产品设计以及人性化的开放式销售外，还有三点不得不提：一是温馨餐厅。宜家的餐厅类似于“店中店”，顾客可以根据自己需要随时选择就餐或休息。二是关爱儿童。为满足孩子们的特殊需要，宜家开发了一批既能吸引儿童兴趣，又能提高孩子运动能力和创造力等的产品，开发了儿童游戏区、儿童样板间，餐厅专门备有儿童食品等。再有一点，就是“透明营销”。宜家始终坚持向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部真实信息，使顾客能在充分掌握有关信息的前提下，自主作出合理的购物选择。宜家认为，如果你是最好的，就不会害怕让顾客知道。顾客知道得越多，只会增加对产品的信赖和喜爱。宜家告诉顾客，在宜家购物，除了可以通过自己动手组装家具外，也可以预约宜家的室内装饰建筑师和设计师，请他们帮助你设计新房、改造旧居。宜家就是要让你尽可能享受到全面、优质而又低价的服务。
