餐饮营销总监在哪里

问题一：酒店哪个部门升职最快?酒店内部门的排序是? 跳槽升值快第家稍微点做服务员3月、半或者稍微逊色家应聘领班找家应聘主管找逊色家应聘经理哈哈我同干 问题二：怎样在酒店升职快? 处理好以下几件事：1.踏实做事；2.真诚待人；3.处理好你周围绝大多数人的人际关系；4.展示自己的绝对长处； 问题三：在星级酒店上班，大学本科，开始的时候应该从服务员做起，该选择哪个部门呢？做多久可以升职？ 你好，我和你一样，实习选择了五星级酒店： 实习的时候，因为本人身高局限（171）被添到了客房服务员！ 在客房服务员我学到了很多，3个月后我如愿升到领班，2年主管，就这经历，我分析酒店的情况，LZ对号入住： 如果你的英语水平很高，再懂点其他语言，身高还不错的话，可以去前厅部，前厅是整个酒店工资最高的部门，也是很轻松的活，但是为人必须机灵！他代表了整个酒店的形象。 如果你的身高不够，可以考虑去餐饮或者客服，这里要解释一下，在客房（楼层、洗衣服、PA）出来到酒店行政部门甚至到以后坐上房务总监到总经理的位置是时间问题，但是要是餐饮，到总监与前厅房务有点偏入，到总经理的少。 可以考虑酒店的后勤部门，如人资，财务（当然要有专业），这几个都是星级酒店比较有升职空间的职位。 做什么事情都是脚踏实地的，一步一步来！！！建议达到要求选择前厅部！那里是整个社会的缩影！！！ 问题四：去五星级酒店实习，去哪个部门比较好？怎样努力晋升的空间比较大？ 40分 看了上面2位的回答，我可以说销售部，公关部是不会要实习生的。除非你有背景。 基本实习生有3种选择就是前厅部，餐饮部和客房部。。。客房部可以先排除了，当然如果你喜欢的话也可以申请去。前厅部分为礼宾部，前台，行政楼，商务中心和总机。 餐饮部的实习生基本没有固定的地方给你实习，基本哪里缺人了就顶哪里。 当时我实习是在某酒店前台，所以我还是比较推荐前台的。行政楼也可以，但是行政楼的实习生一般是做管家，接触不到opera，等于是和在做餐饮部的一样。礼宾部的话是可想而知的，但是如果是女生的话就可以忽略这个部门。商务中心就是给客人用用电脑，订订火车票，机票的地方（但是有些酒店是在礼宾部订的）。总机就是接酒店内外的电话，并且给客人解决问题的地方。 说到晋升空间，其实看个人努力和机遇。没有必然的哪个部门肯定升得快。 最后祝LZ早日成功咯，实习是个很苦的过程，能坚持下来，就能成功~ 问题五：在五星酒店工作升职快吗?工作较努力 工作努力只是一方面，多留意观察和收集各级的管理人员应具备的素质和能力，看看自己的差距。这才是升职的重要因素。 问题六：酒店升职要多久 这个事儿可就不好说了，一要看你的所在部门，如果你在二线部门，升职且花时间呢，但在一线部门，其实也一样。另外要看你的所在酒店星级，三星级酒店相对来说可能还好，若是高星级酒店，就会花点时间。第三也要看你所在酒店的背景，如果是 *** 酒店，你外聘的话基本没戏，如果是商务酒店，相对好些。 我做了10年酒店，最高职位是酒店管理公司营销总监助理 问题七：在酒店行业做了快5年基层员工，还得不到升职，不知道该不该转行。 我也是酒店管理专业的，我现在也是在做销售，不过我一开始是做过酒店的……你现在回酒店吗，回酒店干什么，也做销售吗，那也是可以的，销售是相通的，不过我感觉意义不大，如果做前台，你现在这个条件也做不成呀，酒店没什么发展，还勾心斗角的，做惯了业务的人再回去做酒店基层，我觉得这不大可能出现哦。其实做业务也是会有瓶颈的，一般的情况下班3-5年是转型期，你是做快销品的，完全可以从创业的路子，因为你有经验了，不是吗？很多做业务都是为将来自己铺路的。 问题八：酒店里客房部和餐饮部哪个升职机会发展机会要好呢? 这要看你更擅长什么了~~如果你口才好，又善于沟通的话，就去客房部，哪里通常会和客人有很多的互动。如果在餐饮部的话，建议你最好学一下饮食方面的知识，比如营养师一类的~~~ 升职的快慢要看你在的酒店的等级，通常，等级越高的酒店，对员工的考察期越长。 问题九：我在酒店工作，明天就要上升了，但是晋升感言要怎么写 如果是经过大规模的竞聘上岗，那么获胜者一般要在一定范围做“就职演说”，必须有书面的讲稿（口才再好也要用讲稿，以示尊重听众）。 如果是在小范围内调整职务，就可以即兴说几句，可以放轻松些，不必用讲稿。讲话只要抓住以下几个要点就行了，具体语言可以自己组织或者临场发挥： 1.感谢酒店、领导对我的信任，也感谢他们给自己提供了一个为酒店服务的机会。感觉有必要就侧身向领导方向略鞠一躬。 2.表明自己对升职的态度。自己今后将尽职尽责，努力提升管理能力和业务水平，圆满完成岗位职责任务，争取一流的工作业绩，为酒店作出贡献，不辜负酒店和领导的信任。 3.征求下级员工的支持。希望兄弟姐妹们今后多多支持配合我的工作，我们共同努力，打造精英团队。先谢谢大家。 4.宣布“我讲完了”。 注意，不要太长，没有讲稿，长了主题容易散。也不要锋芒毕露，不要说什么“管理起来，我可是六亲不认的”之类的话，免得让人感觉“嚣张”。这种发言，一般只是走个过场而已，领导也没打算让你讲太长；底下听众也是好奇而已，看看你当官以后说话变没有？真正的水平不在于这一会的表现，所以简单讲几句应付过去就行，要是能讲出亲和力当然更好。 口才好坏因人而异，此刻不要强求自己讲的多好多好，就跟平时讲话差不多就行。经常大会讲话发言，自然水平就高了。注意声音适当洪亮些，底气足一些，字口清晰，没有废字就行。 问题十：酒店哪个部门升职最快？酒店内部门的排序是？ 跳槽升值快，你在第一家稍微好点的地方做服务员，然后3个月、半年或者一年后你可以去稍微逊色的一家应聘领班，然后找一家好的应聘主管，然后找逊色的一家应聘经理，哈哈我同学就这么干的

定位不明确，一味地模仿，无特色

原因：看到别人开烧烤，自己也开一家，完全没特色；眼红别人做农家菜，生意红火，也把原来经营的菜系全部改成农家菜，做的是“四不像”，最终是客户不满意，企业管理混乱。

对于定位来说，的确是餐饮酒店行业来说，比较重要的一个部分，如何定位，定位准确，主要是从地区周边的环境、针对的客户群体、选址的重要组成部分、房子的结构等多方面来考虑，然后通过市场调研后，做详细地定位分析，从而确定市场的份额以及后续管理的相关要求等，最终确定。

家族成员深度参与

原因：无论是采购还是仓库、财务，甚至前厅或者厨房人员都有或多或少的家族人参与，然后就是乱插手做事、不懂装懂，甚至指责一些外聘的管理人员，之后就是人才流失，企业继续这样经营下去，一旦生意出现不稳定或者急剧下降，就四处指责别人的缺点，从来不会在自身找原因。

不是说餐饮企业不能用家族人，关键是家族人自己必须先要做好自己的 本职工作，企业在运营管理中，制度及岗位考核对任何人都是公平公正的，不是家族人就可以网开一面，这才是关键的；可是最终原因都在投资者自己的身上，一味地袒护，一味地把真正在做事的人当作只是来混日子的人，甚至不听任何人的劝阻，那么最终就是把自己的企业带入深渊。

制度形同虚设

原因：无论是家族企业还是一些没有家族人参与的企业，制度就是一堆纸，放在那里是看的，而不是严格执行落实的；作为投资者来说，耳根软，谁说的都有理，可是又不知道为什么生意会不好，管理会混乱。

制度、标准、规范、要求、考核，本来就是一个企业运营的根本，如果连这些最根本的都无法做到，企业就存在了较大的经营风险，每个企业在运营管理中，都会出现管理中的漏洞，而制度、标准要求考核是检验工作最根本的工具，作为企业来说，这些东西都是形同虚设，那么企业如何是亏损的？生意红火为什么不赚钱？人员为什么总是流失？出品为什么总是不稳定？成本为什么这么高？这些原因、漏洞，如何知道？如何了解？如何监管？企业面临关门倒闭就是名正言顺的事情了。

部门划分不规范

原因：采购每天跟供应商混在一起，回扣好处定时拿，企业成本无形中上升。仓库管理混乱，无管理制度及领用监督落实，且过期及真假验收睁眼闭眼，即使看到了，写个报废单，老总一签字就没事了。财务更不用说了，一个财务室最多两个人，家族人安排一个做出纳，外面找人做会计就可以了，然后对于成本核算只是做个大概的明细账而已，根本无从监督部门的漏洞在哪里？说到底，就是管理不规范，部门划分不明确，企业的运营机制不完善造成的。

作为企业的一些后勤保障部门，是非常关键的，但是往往不少投资者甚至经营管理者，都疏忽这些部门的存在，认为只要大方向没有问题，那就是肯定没有问题的。科学的管理理念越来越受到专业职业经理人的重视，企业在人事、财务、仓库、运营管理部门中都运用管理软件，用数据来说话，用数据来证明其工作的成效、完善与否；且在一些监督考核的体制跟进，企业在经营中的漏洞全部暴漏无疑，执行力才是最关键的；可是谁来执行呢？人员才是最关键的，而不是什么老员工了，可以先用吧，这个人还不错，先提拔吧，每个员工用在什么岗位上，是用什么标准去衡量的，都是需要因人而定的，根据企业的标准考核而确定的，而不是一言堂，甚至是帮派去确定。

前厅人员帮派林立

原因：老板只要找个好看的，能说会道的经理即可，服务嘛，只要过得去就行，然后经理就拉帮结派，给自己找个更好地理由“我有团队”。于是，一个餐厅的团队就这样形成了，简直就是可笑到极致！

一个经理是否称职，不是从容貌上来衡量的，关键是其专业素质以及综合管理能力是否具备，哪怕是她带过来的员工，只要严格执行企业的规章制度以及考核要求标准，都是没有问题的。

厨房管理定位不明确，三个月换两批厨师

原因：一个餐饮企业，厨房是企业的生命线；可是有的老板就是喜欢听好听的话，什么大师啊，什么创意菜啊，三句好话不知道姓什么，然后就是先进来做，工资高的吓人，厨师长说什么都是好的，包括供应商全部推荐介绍，自己拿回扣，甚至是下面的厨房人员都是其外面东凑西拼弄来的，他还得当中拿扣点介绍费；然后出品客户不满意，老板继续换人找“大师”。且不说，老板的成本无形中增加，且浪费极大，客户也感觉菜肴经常更换，菜肴无特色，所谓的创意菜，都是将食材胡乱改良，将食材最终的原汁原味的味道都改良了没有了，这就是创意菜，生意愈来愈差，最终呢？关门了。

厨房的菜肴定位、出品以及人员的定岗考核，都是需要用企业的标准来衡量的；无论厨房的人员是厨师长带过来的团队，还是对外招聘的人员，都应该根据企业的标准及要求，进行岗位定岗考核，符合要求的，将试用，后续培训再考核，正式录用，整个厨房的团队综合能力的素质要求，就能达到一个高标准的要求；厨房对于厨师长的管理必须要有总经理或餐饮部总监直接监督管理，严格执行企业的要求，对于违反规章要求的，必须一视同仁处罚。

营销只看眼前，不从长远角度着手

原因：淡季做个活动，很正常，可是有的投资者就看到，管理人员的营销活动上写着“打6折”，“哇塞，我不是要亏死啦1重新去想”。熟不知，很多时候，餐饮企业在经营中，靠的是“人气”，餐厅没有了客流量，就是“死”店，当餐厅有了一定的人气，活动可以根据实际情况作调整。“又送菜还送券，成本这么高啊”，有的老板就是只看表面不看实质，什么活动都是不够吸引人，客户还是原来的那些，甚至是越来越少。

营销活动是每个餐饮企业必须要持续开展的工作，且在制定营销活动的内容及所要达到的目标，都要进行前期的市场调研，企业根据其定位、地域等文化及企业的要求标准等，来制定其营销方案及最终执行的活动内容，包括各部门需要配合的内容。营销活动不是目的，只是让企业具有更大的吸引人，让客户主动来消费，达到销售的目的，而通过活动，让更多的客户了解餐厅的特色以及其它的服务，从而不断地通过客户来传播企业的口碑形象。

不是因岗定人才，而是通过关系来用人

原因：做餐饮只有几年仅凭社会关系就做经理老总的，厨房不懂、服务要求不规范、无培训、不会营销策划，所谓的经理就是嘴巴会说、溜须拍马地把老板哄个开心，经营预算、成本考核控制更是无从谈起。

作为企业来说，招聘到合适的人才很重要，由于近些年来，房地产的发展，带动了餐饮酒店的蓬勃发展，于是乎，人员更是供不应求，企业就从短的里面找长处的，加点工资就全搞定了，且不知，最终反而害了企业。作为餐饮酒店行业来说，其实是一个专业性较强的行业，对于管理来说，更是需要有专业技能及丰富经验的现场管理，能够将理论与实践相结合的，更能够从实际出发，根据企业的战略定位及发展规划，为企业做好经营管理的方案，并从现场管理的要求上，健全运营管理机制，从而更好地全方面地来管理企业。

从以上这八个方面，我们可以了解到，为什么有这么多的餐饮酒店关门倒闭，甚至有的是生意红红火火地餐厅，老板还是不赚钱，由于市场大环境的影响，让这些企业更是雪上加霜，一个结局就是关门倒闭。

要做好店长，首先要搞清楚店长是什么。店长权力不大(很多时候扮演执行者的角色)但是责任不小，门店的资产加上商品小的有一两百万，大的有几千万，员工几十号人都在店长的管理之下。要做好店长，你需要做好以下的角色。

代表者

试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，我会找谁?去找厨师吗?服务员吗?不会。我们一定怒气冲冲地说：“让你们经理出来!”为什么会让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。同样在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。

在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司 高层可能就是店长了。还有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。

责任者

在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。还有一个关键责任，那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了直接的责任人外，公司的法人代表，店长都是责任者。

执行者

店长是公司政策的执行者。公司的人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。

既要能满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于公司的一系列政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须严格地执行。

规划者

在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调执行的角色。前面谈到，就是公司的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定好执行的方案，这也是一个规划的过程。根据各门店商圈环境的不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵，也要学会运筹帷幄。

指挥者

这点是门店店长现场管理的基础。试想门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的发令官，总要说一声，我们开始吧。

营业时有高峰期、缓和期之分，其中以高峰期 为重要，因为是与顾客接触 频繁，店长必须负起总指挥的责任、安排好各部门、各班次服务人员的工作，监督服务人员工作流程，严格依照公司下达各门店运营计划。

鼓动者

门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。

某高管为了激励员工达到某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。我们经常说一个店的状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。

协调者

店长应具有处理各种矛盾及问题的耐心与技巧，如与顾客沟通、与员工沟通、与公司沟通等方面，是店长万万不能忽视的。应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。

做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。

营运总监的到门店巡店，会发现诸如地上有一滩水，收银台顾客“排长龙”等现象，问为什么的时候，有的店长一脸委屈：刚刚经过的时候还不是这样的———好的时候 看不见，一有问题 就出现。其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。

教导者

有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训， 好就是现场培训———随时、随地的指导。

店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。不会培训人的店长不是好店长。

望是一股无形的巨大力量，店长应时不时的激励全店员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让全店员工都具有强烈的团队意识、责任心和进取心。

分析者

店长要改掉只会“喊打喊杀”的大哥形象，学点财务知识是必须的。除了现场管理的能力外，还要会算账，知道门店赚在哪里，亏在什么地方，损耗是否过高，这样的店长才是会经营的店长。到了这样层次，店长离提升就不远了。店长的十三大角色，似乎要求多了一些。但一家门店其实就是一间公司的缩影。一间公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存；店长的管理是门店的人财物、进销存。从职业生涯的角度看，店长更有机会成为公司的业务 ，因为他们已经演练不少。实上，餐饮企业的老总大部分都是有店长的管理经验的。如果你是店长，恭喜你，你占据了一个有前途的职位，一个成长为总经理的机会。