盒马产品哪里需要优化营销

永辉超市股价持续走低，还有戏吗？

还是有翻盘希望的。因为目前永辉超市传统的线下零售模式处于相对滞后的状态需要进行优化调整，以便帮助股价的回升；永辉超市也应该适当开拓线上的社区团购、生鲜电商的营销渠道，以此来帮助股价的回升；再者是永辉超市应该率先尝试新零售的营销模式，以此来升级优化整体的产业链供应完全服务于线上线下结合的全方位营销模式，帮助股价的回升。笔者认为主要可以通过以下三个方面来分析永辉超市股价持续走低之后，永辉超市如何通过自身内部产业结构、营销渠道、营销模式的调控来促使永辉超市发行的股票股价回升。

一、永辉超市需要对自身传统的线下零售模式进行优化调整，以此来帮助股价的回升

首先永辉超市的主营业务是“生鲜及加工”、“食品用品”两大部分，但是由于背后产品供应链的商品成本价格发生上涨、人工成本的提高导致了永辉超市近6季度持续出现了企业经营的毛利率、净利率下降的现象。另外由于永辉超市过度依赖于传统的线下销售模式，没有充分将线上的客流资源吸引到线下进行消费；并且也没有开拓足够的线上社区团购、商超电商的网络营销模式去与同行对手竞争，因此会导致陆续流失充足的客流量，进一步间接性影响到股价的下跌。主要可以调整所售商品的供货来源，以此来降低商品的物价成本；并且简化生鲜类商品的加工流程，以此来降低人工成本；同时适当拓展线上的销售渠道。

二、永辉超市应该适当拓展线上的社区团购、生鲜电商的营销渠道，以此来帮助股价的回升

对于永辉超市而言，由于绝大部分的商超营业收入来自线下的引流渠道，仅有一小部分的营业收入来自开通的网络平台售卖渠道。永辉超市对于线上拓客引流的渠道并没有投入过多的研发经费，同时也没有聘请足够的网络技术人员对所开通的网络售卖平台进行针对性营销，以至于永辉超市在面对线上的众多同行竞争对手时常常显得力不从心。毕竟现在的很多商业模式都需要结合互联网平台的帮助才可以顺利实现高销售目标的营销目的。永辉超市应该主动出击，不可坐以待毙，主动拓展更多的网络平台对一些畅销的商品在网络上进行定向推广；既满足了引流效果同时还可以提高销售成功概率，使得永辉超市的营业额回暖。

三、永辉超市应该率先尝试新零售的营销模式，以此来帮助股价的回升

再者是对于永辉超市而言，由于在未来的的商业模式中不再讲究纯粹的电商模式，亦或是简单的线下实体营销模式。主要是强调新零售的营销模式，毕竟在未来的商业竞争中不再是单纯地依靠线上的引流拓客、线下的实体发货，更是应该把物流系统进行联网，以此来实现物流系统具备线上调度调控的效果。这样子的好处在于可以使得永辉超市通过线上的渠道进行引流拓客到线下消费；再通过线下的渠道对于线下的消费者定向推广永辉超市线上的网络商品售卖渠道；并且物联网物流可以充分地提高消费者所需商品的运输效率，从而使得永辉超市的营销模式具有强大的市场竞争力。所以可以率先小规模尝试新零售模式使营业额回暖。

注意事项：永辉超市由于连续6个季度出现了营业额下滑的迹象，并且在2021年上半年出现了净利润亏损的局面。所以永辉超市的主要领导班子更应该积极主动去调研搜集永辉超市所面向消费市场的动态信息。并且结合这些信息针对性地对永辉超市自身内部的产业机构、营销模式进行优化调控；并且积极开拓新型的网络平台引流售卖渠道。以此来对抗同行所具有社区团购、生鲜电商的天然优势。进而消除提高永辉超市营业收入低迷下沉的现象，最终使得永辉超市所发行的股票价格逐渐回暖。

永辉超市股票还有救么

永辉超市股票除非有大的合作才会有起势。由于电商冲击，永辉的生鲜业务也受到冲击，盒马、叮咚在疫情后强势崛起，主营业务受到竞争，加上疫情的冲击，市场的不看好，股价只会下滑。

永辉超市股价为什么暴跌？永辉超市2021年年报何时发布？永辉超市千股千评之证券之星？

解读最新的消费者数据之后发现，仍是没有到达疫情前的消费水平。主要还是国内需求放缓 居民杠杆率较高约束居民消费意愿。那么今年的消费企业将何去何从呢？今天就来给大家介绍消费行业中的零售业龙头企业——永辉超市。

在开始分析永辉超市前，我整理好的零售业行业龙头股名单分享给大家，点击就可以领取：宝藏资料：零售业行业龙头股名单

一、从公司角度来看

公司介绍：永辉超市是一家以经营生鲜为特色，以卖场、社区超市为核心业态的商业零售龙头企业。下面是一些主要产品：生鲜及加工、食品用品等。中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业中有永辉超市的存在，国家七部委认定它为中国"农改超"推广的典范，百姓觉得它是"民生超市、百姓永辉"。

简单介绍了永辉超市的公司情况后，再来了解一下公司的亮点都体现在哪里？

优势一、零售业龙头

永辉已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。"融合共享"、"竞合发展"是永辉超市开创蓝海时期一直坚持的理念，并且与境内外零售企业共同合作，打开中国的零售市场，在28个省市，目前已发展了近1133家连锁超市，经营面积迄今为止已大于600万平方米，达到了中国连锁百强企业6强、中国快速消费品连锁百强4强的高度。

优势二、优质的合作伙伴

京东是其战略投资者，并把京东到家对接成功，采用O2O发展模式，打通线上线下，当前已在社区展开了社区便利店形态。永辉董事会同意腾讯入资其子公司永辉云创，并将获得该公司的15%的股权；并与红旗连锁进行了战略合作。

优势三、强大的供应链

永辉超市主要发展立体式生鲜供应链体系，针对长半径商品的属地化运作采取不断加强的措施，在此基础上构造生鲜自有平台"富平供应链"，以提高源头直采渗透率，进一步达成农副产品源头标准化发展，大力减短生鲜商品的交易路径，使永辉生鲜保持商品竞争力。

永辉从业务实际出发审视数字化需求、加强数字化核心能力建设，促进到店到家业务的融合，提高全渠道的竞争能力，进一步使供应链管理水平增长。

由于篇幅受限，更多关于永辉超市的深度报告和风险提示，我整理在这篇研报当中，点击即可查看：【深度研报】永辉超市点评，建议收藏！

二、从行业角度来看

根据近两年的复合增速显示，今年1-8月的社零的两年平均增长在4%左右，仍低于疫情前的8-9%的水平。消费需求量少了，但疫情前的正常消费水平仍未达到。

在后面的疫情时代，居民的消费习惯已经养成，有越来越多的消费选择，零售业逐步演化出多种结合互联网技术的新型业态，用来适应日益变化的消费环境。实体零售需要面临着机遇以及挑战，数字化转型和供应链优化是必须采用的举措。

总体来看，我个人认为永辉超市作为现在零售业中的优质企业，随着行业变革的进一步推进，有希望迈入发展快车道。但是文章具有一定的滞后性，如果想更准确地知道永辉超市未来行情，直接点击链接，有专业的投顾帮你诊股，看下永辉超市现在行情是否到买入或卖出的好时机：【免费】测一测永辉超市还有机会吗？

应答时间：2021-12-06，最新业务变化以文中链接内展示的数据为准，请点击查看

2022永辉超市股票值得长期投资吗

值得。

永辉超市2022年的股票价格一直处于小涨的状态，跌下来也会重新涨回去，非常稳定。

永辉超市的运营状态非常稳定，大多数机构都认为是一个好的投资机会，因此是值得长期投资的。

市值缩水近900亿，永辉超市13%股份完成转让登记，怎么回事

永辉市值不断缩水

永辉超市作为曾经的超市一哥，其市场估值曾经达到了上千亿元，但是这两年因为其自身原因和发展状况造成其股价一直缩水，要知道永辉超市的股票曾经是腾讯和京东争着都要增持股票的企业，并且起也是福建本地发展起来的商超企业，受到政策的扶持力度很大，也是在福建“农改超”的政策红利之下快速发来的，同时也吸收了现代化的超市管理经验，但是在经历高光时刻之后永辉超市也遇到了自己发展的问题。

最近其股东之一刘强东就转让了永辉超市13.38%的股份，这些股份转让到了京东系的企业之中，也就是从刘强东的名下转移到了京东集团的企业名下，这个事件多少会对永辉的股价造成进一步影响，但综合来说永辉为何发展会进入瓶颈期？都有什么原因呢？

永辉市值缩水原因

任何一个企业发展遇到问题的时候，都是有外部原因和内部原因的，而最主要的肯定是内部原因，而永辉超市的发展遇到问题其遇到的内部原因就是去掌门人张士兄弟，即张轩松和张轩宁之间产生分歧，在永辉超市发展之初两兄弟是靠着啤酒批发赚到第一桶金，随后又趁着福建“农改超”政策的东风很快发展了起来，这都是两人集体决策集体行动的成果因为集体决策和集体行动可以整合整个公司的力量，在做事情的时候能够达到劲往一处使的效果，但两兄弟在2015年对于如何处理好和电商的关系上产生了分歧，最后经过将近三年的不断调整，两人最终在2018年签署了解除集体行动的协议，从而造成的影响就是永辉超市虽然名字上还是两人是主要的控股人，是一个公司，但实际在发展之中已经慢慢变成了两套体系，从而分化公司内部的力量，让公司遇到问题时没有办法快速有效的解决。

其次就是永辉超市在发展的时候没有处理好自身和新零售，也就是电商之间的关系，在其重点发展的子公司超级物种，也就是主要对于应对电商零售而发展的子公司上发展的规划不完善，从而没有办法很好的分到新零售这块蛋糕，并且因为两大掌门人之间的矛盾，造成永辉超市在基层管理方面的注意力下降，其中最主要的就是员工的服务意识降低，以及超市商品的质量降低，在一些中层管理人员之间也取消了股权激励制度可以说是两大掌门人之间的内耗，让永辉不仅错过了新的发展机遇，也对自身的品控产生了极大的问题，并且在自身原本占有的市场，超市零售上也被竞争对手逐渐的挤占地盘。

永辉超市还有希望吗

对于永辉超市超市来说，其重振雄风不断发展的希望还是有的，毕竟瘦死的骆驼比马大，但最近也传出消息，永辉超市的股东张氏兄弟也已经提前做好了股票套现的工作，为自身的立场奠定好了基础，所以说对于永辉超市的进一步发展以及投资永辉超市还是要抱有一些理性的，毕竟其原来的掌门人已经偷偷离场，而对于后入场的朋友们也需要慎重考虑，不过永辉超市毕竟这么大的体量，好好发展的话，希望还是有的。

继社区O2O之后，社区商业的互联网改造和升级在新零售概念下又重新归来，再度成为创投和媒体关注的焦点。地产、物业、实体零售、互联网电商纷纷加大投资涌入进来： 1、继保利地产开出若比邻超市之后，又一地产巨头碧桂园也加入到发展线下社区店阵列，并已开出1000家线下门店的规模。 2、物业则在最近几年呈现密集上市态势，截至2018年12月初，已经上市（包括A股、H股、新三板在内）的物业企业已经超过100家，其中在香港上市的企业有8家（绿城 、恒腾网络 、中海物业 、彩生活、雅生活、碧桂园、新城悦、佳兆业）。 3、实体零售中最为突出的两大业态——便利店和社区生鲜店也在最近两年呈现高速增长。 数据显示，2017年便利店增速同比达23%，增长1.2万家。作为新零售的标杆，盒马鲜生从2017年开始加大开店速度，计划未来门店总数达到2000家，全国“盒区房”总面积也将随之扩大。 区域社区生鲜头部企业如生鲜传奇、钱大妈、云厨一站等也纷纷公布了各自短期内的开店目标和异地扩张计划。 4、互联网电商涌入社区最突出的表现——享有“50天20亿投资”盛誉的社区团购，正如火如荼地在全国蔓延。 当线上流量中心的格局趋于稳定，线下流量获取和迁移自然就成了各类玩家和资本博弈的焦点。 从社区O2O到社区新零售，社区商业 互联网的改造和升级自始至终没有间断，无数创业者前赴后继不断试错，始终未能找到互联网赋能社区商业的真正有效的突破口。 究其原因在于社区自身特点所致： 分散性、需求多样性、本地化强属性。 1.分散， 是因为社区作为城市的基本组成单元，散落在城市的各个区域，因地形地貌和城市规划被各类商业建筑、公共建筑、道路桥梁等分割，造成流量的分散、物流的分散、网点的分散。 2.需求多样， 一个小区里住着各职业、各年龄、各兴趣不一的人群，他们的需求因其收入、职业、年龄、兴趣等不同而不同，具体到某一个需求就显得商业价值不足，但综合起来又隐现惊人的商业潜力，是一个相对“尴尬”的存在——食之无肉，弃之可惜。 3.本地化强属性， 不同地区民风不一，甚至不同社区也存在不同的偏好，因此造成一些商业形态在A地生意兴隆，到了B地却门可罗雀，着实伤人脑筋。 以上所有的问题都可以归结为一个根本性问题： 单位区域内的有效订单密度不足。 如何突破密度瓶颈？近来兴起的社区团购，似乎摸到了一些边角，虽然做到了社区居民多单需求的集中获取（单位区域内提升订单密度），但无法实现即时体验、即时获得，依然是电商的操作，只是在渠道上做了优化，而且信任背书严重依赖团长（社群意见领袖）对产品的把关，产品一旦出现瑕疵，个人信用将面临崩塌，以团长为核心的社交电商将遭遇尴尬。 既要突破密度瓶颈，又要同时满足即时、安全需求。 这种商业体首先必须是社区附近的线下实体店（解决即时需求和眼见为实的安全需求），其次要能消化社区居民的多种需求（实现单店的订单集中）。 什么样的商业体能够同时满足这两个条件？ 农贸市场，社区购物中心。 但这又回到原始的商业地产的路子上去了，显然不是社区创业者要寻找的答案。 移动互联网和移动支付的普及，使实体零售 虚拟地产的O2O服务成为一个方向，包括早前在南京的区享（该项目目前已停止），最近刚获融资的爱便利（现在转型做to B 服务商），以及保利地产推出的若比邻超市，都在 探索 这条路，实际情况也不理想。 一方面线下店 成本居高不下， 另一方面合作的非标服务，只是简单流量导入，门店无法解答顾客咨询， 无法把控服务质量。 不过线下实体 线上渠道的O2O路径依然有效。需要重点攻克的是： 如何实现人力与实体店面的双成本下降？ 这个问题，对于零售行业来说，是一个一直存在的难以破除的根本性难题。盒马的互联网跨界打法，似乎有些凑效，但那又不是一般人能玩得起的，不适合小成本操作。 近几年笔者通过不断的走访和考察，发现有三个项目正在不断靠近答案：重庆的田妈妈，山东的芝麻开花，北京的一心生活。 田妈妈是重庆万州一个四线城市的“餐饮 ”特色集合店，店面设置在居民区内，与其他商户共同租下了其中的一个独立建筑。 餐饮是其主要切入点和IP打造点，线上通过 美食 节目，打造网红店和创始人个人 美食 家IP，线下烹饪以无油烟、蒸煮、 健康 食材、进口烹饪设备为卖点，从家宴、聚会逐步嫁接 养生 、亲子教育等社区中高端需求。 并不严重依赖厨师的个人手艺，更多是场景化打造，成为万州当地非常知名的特色餐饮集合店。成本小，收益高，目前主要难点是非标服务的比重大，规模化复制存在一定难度。 山东芝麻开花，是一家线下实体 线上平台的社区综合服务商，前端吸纳本地KOL（关键意见领袖，如村镇长辈等）及其他有当地资源的人员共同构成门店合伙人，后端提供创业孵化及培训支持，对接当地乃至全国细分领域服务供应商。 本地合伙人形成审核团，扮演投资者角色审核、评比入驻门店的各类服务商资质。 线下落地门店采取微型农贸市场的结构，一层生鲜 百货，二层金融，三层幼儿托管 老年 娱乐 中心。 店面为当地村镇闲置空间改造，人员为合伙入股，成本低廉，但需要有强大的地方政策公共关系操盘能力。 北京的一心生活，是互联网家政企业e家洁内部孵化的社区新零售项目，具有典型的跨界打法，跳出零售固有思维，通过与物业合作开发社区生鲜店与公益角，形成线下流量中心，线上小程序对接各类社区服务，店员由e家洁提供的保洁阿姨构成，实现了人力与店租成本的“双降”。 这个项目是目前为止我见到的较为成功的极具模式创新且适合小成本操作的社区商业 互联网项目。 接下来笔者将详细剖析这一案例的模式和操作手法，具体思路将分解为7个小问题： 1、如何降低店租成本？ 通常小区为确保安全及不被打扰，都会被人为设立的围墙与外界隔开，从而形成了风景迥异的墙外世界与墙内世界。 墙外店铺租金高，专业强，竞争压力大。墙内不允许做公开的商业开发，但却可以做促进民生的服务点，只要做到不打扰正常的居民生活（同时北京市便利店新政也鼓励企业参与小区闲置空间合理开发和利用）。 一心生活与物业合作，将楼栋闲置空间做合理利用，开发出便民服务点，提供生鲜果蔬、饮料食品、家庭日用品及公益健身、图书角、工具间等便民服务，方便了居民日常生活，便利了居民对急用品的随时就近获取，同时店面本身的租金也较墙外低廉许多。 以“阳光100”社区店为例，开在楼栋大门左右两处的楼栋便利店，每个店面仅15平，一左一右，分别供应生鲜果蔬和日用标准化快消品，数百个SKU满足了小区居民70%的日常需求，对墙外店铺和集市产生了明显的截流。 2、如何降低人力成本？ 便利店需要有店员理货、收银，人力成本必不可少。一心生活的优势就是母体是e家洁，把保洁阿姨的时间充分分割和再分配，兼顾C端保洁服务、B端周边商户服务和便利店的店面经营，把人效发挥到了极致。 如果觉得说的不够清晰，我们依然以“阳光100”社区店为例，这家店左右两个空间需要常备4名店员（轮岗流动保洁员） 1名专业店长，每个店员身兼数职（C端的家庭保洁、B端商户保洁和生鲜短途配送、便利店店面管理），店面经营的时间是根据保洁员的空余时间做分配，我们用一张模拟排班表展示店面经营时间与店员工作时间的交错分配： 从上图可以看出，在闲暇时，店面最高配置可以达到4名店员，在家政服务高峰时期，店面配置降到2名店员，而最高配置时期正值用户上下班高峰期，而且时间上确保店面经营时间始终有店员在岗。 从而既确保了家政服务的时间支配，又不妨碍店面的正常营业，更重要的是，家政员的时间饱满，从根本上杜绝了家政员跳单的问题。 把家政员的富余时间兼顾到便利店上，可以极大降低便利店的雇人成本。 3、如何降低生鲜损耗成本？ 生鲜是便利店引流的利器，但也因 保质期短面临损耗难题， 尤其叶菜类生鲜农产品，最为突出。 通常便利店对生鲜果蔬采取不同存储、不同包装、不同预估、不同营销等多种管控手段，调节生鲜品类的损耗对店面经营造成的成本压力。 例如北京新发地生鲜超市，对叶菜类产品采用专门的水雾喷洒装置（持续10多小时喷雾工作），延长叶菜类产品保鲜时间，然而这样的装置本身就是一个高成本投入，分摊到叶菜本身的产品营收上，基本就是一个负资产。 广州的钱大妈则采取分时段打折销售，以此解决生鲜品的日常损耗问题。 同样，一心生活引入生鲜也必然面临损耗问题。前文提到一心生活的业务结构是to B to C，B端业务除企业保洁、小时工业务外，还有为周边餐饮商户提供生鲜农产品日常配送服务。 对于外观不够美观的生鲜产品将输送给周边餐饮商户，消化库存，降低损耗。 4、如何控制末端物流成本？ 既然涉及周边商户配送业务，就必然多出来配送成本。上规模的生鲜连锁实体店基本都会有自己的物流团队，商品零售是其主营业务。 一心生活的商品零售主要承担的是 用户引流和增加粘性 的作用，因此必然要求与商品相关的成本不能太高。 那么如何让这个成本低下来的同时又一样能满足周边商户商品配送的需求？ 前文提及，一心生活的母体是e家洁，拥有丰富的劳力资源。 运力的调度关键在于时间段的分配， 即家政员的主业——保洁服务，在不受影响的前提下统筹和整合家政员的空余时间。 一般而言，企业保洁和家庭保洁的时间段是错开的：企业保洁时间多在早班时间点（通常早上9点）之前完成，家庭保洁时间段通常在家庭成员上班出门之后（早9点之后），这样的错峰时间段完全可以实现家政员的时间排班。 这当中倘若存在一些家政员时间不饱和，则可以充分挖掘用来参与本地商户短途配送服务，既提高了时间的使用效率，又填补了短途配送的运力空缺，同时家政员自身也增加了额外的收入，多方共赢。 5、如何构建线下流量中心？ 积聚流量的商品和服务主要集中在生鲜和餐饮两块，就零售而言，典型代表如农贸市场、便利店。 农贸市场最具引流的是生鲜区（水果、蔬菜、蛋奶肉禽），便利店最具引流的商品结构是食品饮料（便当、熟食、包装食品、酒水、饮料等）。 一心生活楼栋便利店的选品将农贸市场微型化并结合便利店的快消标品做精选，主要集中在水果、蔬菜、包装食品、饮用水、鲜奶及其他高频日用品上，基本满足用户日常所需的大部分需求。这成为第一波引流商品。 其次建立楼栋居民公益角（公益健身器材租赁、杂志期刊借阅、家用工具租借），居民可免费获得相关器材、图书和工具使用，这些区域成为第二波流量集中地。 这些流量池采取不同方式予以开发，比如公益健身器材，放置在线下便利店，强化用户对线下便利店的印象，提升用户粘性。 图书角与智能快递柜置于一处，双方流量互补，此处可以开发成广告展示区；工具间除展示工具外，还有绿植鲜花展示，成为绿植用户流量开发和转化交易的重要场所。 6、如何跨越零售管理围栏？ 一个做家政的企业如何经营得好实体零售？这就好比盒马，一个做零售电商的如何经营得好餐饮？而这恰是跨界的可怕之处： 你赖以生存的支柱只是别人打开市场的一个工具。 一心生活楼栋便利店的价值就是线下流量中心，通过便利店 公益角，增加了用户与家庭保洁、护理、鲜花、绿植等接触的频次，心理距离和物理距离的增进——送到嘴边的葡萄吃起来就不觉得是一件麻烦的事了——消费门槛降低了。 开在小区里的便利店，虽然比不过墙外便利店专业，但跟小区里的夫妻老婆店相比，还是绰绰有余的： 一个单间只有15平米的店面，看起来也不需要多么专业的动线设计，一眼就望到头了；至于收银，现在年轻人已经普遍接受扫码支付，实际收银的工作已经绝大部分被解放了出来；还有理货，这是一个简单的执行工作，基本没有太多的技术含量。 一个专业店长带领4名常住保洁阿姨，完全可以完胜小区里的夫妻老婆店。这让我突然觉得有句话需要丰富——人无我有，人有我优，“人优我近”。 7、核心竞争力体现在哪里？ 曾经有人问侯毅，“如果将盒马已有的所有资产和优势全部去掉，只允许保留一项，盒马还是盒马，你会选择保留哪个?” 侯毅的回复是： 30分钟即时配送。 由此可知，盒马的核心竞争力在于它的 后端供应， 依靠强大的管理系统确保海量订单中的每一件商品能够在限定时间限定区域以有限的人力实现准确送达。盒马其实不是生鲜店，外表做着生鲜实体的事儿，里子却是零售解决方案。 一心生活也是一样，核心不是拉几个保洁阿姨开个店，而是如何将家政服务的订单与便利店的经营时间做到交错分配的无缝衔接，这同时涉及家政、人力、零售商品多方管理系统的协同。 这一套能够落到实处的解决方案才是核心竞争力所在。 综上，在我不惜笔墨地详尽剖析一心生活案例之后，或许很多朋友已经有了答案。突破社区商业密度瓶颈需要： 1.跳出行业固有成见，从社区居民的综合需求出发，横向不同需求，纵向不同时段，纵横交错就是社区的需求网格； 2.向集市学习，共建场景，合力共赢，集市是最古老的商业业态，能够千年不衰是因为它是不同业态的相互成全； 3.用动态的眼光看待用户。所谓目标用户群，实际是现阶段对口的用户群，而那些所谓非目标用户群，不是他们不愿消费，是因为各种原因阻挡了他们的消费。 降低非硬性门槛，会有源源不断的目标用户出现。降低门槛不是只有牺牲价格，也可能是你的距离不够近，你的呈现方式不够诱惑，你的出现频次不够多……要想方设法创造一种可以触手可及的消费路径。

未来的网络平台不会全面替代实体店面，网络平台只能是实体店外另一种产品销售方式，是实体店销售的一种补充形式。网络平台和实体店相比，优势和劣势都很明显，网络平台的优势包括销售范围广，围观的人多，成本低，可以按照订单销量进货销售，缺点是消费者维权困难，产品缺少直观感受，网络上的图片和现实商品差距大。尤其是大件商品，特殊商品，不适合在网上销售。由于网络平台和实体店区别明显，二者不能互相替代，只能是互相补充。