一、社群定位
二、体系架构
三、团队建设
四、社群工具
五、粉丝运营
六、用户运营
七、会员运营
八、合伙人运营
一
社群定位对于社群定位，可以用以下7个步骤进行：
1、社群运营目标定位：
当你的社群未成立之前，你不仅需要规划社群的回报，你同样需要了解你的社群能给社群成员带来哪些价值？
对于社群来说，聚集在一起的社群成员肯定会有一个共同的需求，而成立社群就必须提供解决这一需求服务。
当然目标不局限一个，因为每个阶段会有不同的任务，但是要确定一个最核心的终极的目标。2、社群生命周期定位：
在讨论一个社群怎样活跃变现之前，我们先明确一个事情，就是你建这个微信社群的初衷。建社群是为了一个短期目标（如：考研、考证、小活动福利发送）还是为了一个长远目标（如：运营技能成长、文案训练）自己是要提前做区分的。
短期目标群，如果这个目标实现了，这个社群的价值就用尽了，所以这个群必然会沉寂的的。
一般要明确社群的服务时长：一年、一个月、还是一周。
社群既定目标完成，一定要及时解散，不要舍不得。
我们也可以选择另一种方式，就是社群转型。但是建议，不要偏离社群最初的主题太多，同时还要做用户需求的再次分析，和社群价值的重新规划。
我们针对社群的不同特点该做些什么才能让社群的周期可以尽可能地延长呢？可以根据以下几点来看
&明确社群目标（长目标还是短目标？）；
&进群人员筛选机制确认；
&运营人员角色分工明确（权威的、筛选人的、聊天吹水的）；
&社群调性定位（社群规则-可以做什么，不能做什么等）；
&针对群成员，提供真正的福利；
&创新运营形式，多种形式尝试（大咖分享，送礼物，抽奖发红包等）；
&和用户做朋友，建立深度可靠的关系；
&社群规则有弹性的前提下严格执行；
&持续稳定输出对用户有价值的干货；3、目标人群定位：
年龄、性别、职业、城市、收入、兴趣爱好、学历等等。人群尽量垂直细分，用户画像尽量清晰具体，千万不要为了追求社群成员数量而将就，宁缺毋滥。我们要快速判断目标人群，避免太多这样的人进群；我们要分析一下这些人群聚集在哪些平台、哪些渠道。最好的目标人群定位是根据兴趣爱好定位。
4、社群类型定位：
A、消费型社群
顾名思义，这类社群建立之初，就是为了卖货。衡量社群好坏的唯一标准，就是营收产出。不过根据卖货的方式，又可以分为产品导向型卖货和羊毛福利型卖货。
这类社群的群成员之间，不需要发生互动，也很难互动，就好比去超市买东西，顾客之间也很少发生互动。
(1).产品导向型卖货社群
这类社群，对价格不敏感，相反，对品牌、对产品、对服务过程的品质更看重。比较典型的，比如一些社交电商的拼团卖货群。
要做这类群，运营的关键因素有2个：
要养人 养群：社交电商社群成立的前提，是先有社交，再有电商，群成员、私域好友从你这里买货的前提，是跟团长之间建立信任。
品控 服务：要有靠谱的供应链和售后，好的产品和服务，可以让用户在每完成1次交易之后，加深与团长之间的信任，极容易产生裂变、老带新；而一旦在产品上出现问题，势必会造成用户对我们信任度的降低，甚至用户流失。
(2)羊毛福利型社群
这类社群多以品牌方的“特价群”、“福利群”等名义存在着，很典型的比如瑞幸的福利群，隔三差五就在群内派券，花式引导用户下单。
衡量这类社群好坏的标准，是福利折扣到产生消费之间的转化漏斗，如优惠券的核销率、凭券到店核销率等等。
运营这类群的关键因素也有2个：
羊毛薅多了，大家对福利的心理预期会不断提高，要学会换着花样送福利，给群成员持续的刺激。
关注社群生命周期，数据达不到预期目标值时，要及时将活跃用户导入新群，并为新群引流，不要把时间浪费在“死群”上。
B、同好（hào）型社群
同好型社群，就是基于某个标签和兴趣爱好组建的社群，就是咱们常见的同好型社群，比如有母婴交流群、萌宠交流群、瑜伽交流群、滑板交流群、车友群等等。
这类社群的典型特征就是，同好标签越趋向精细、越垂直，社群的粘性、活跃度通常越高，社群的商业价值也越明显。举个简单的例子：“宠物交流群”、“猫咪交流群”、“浦东撸猫群”、“xx小区猫友会”，随着标签越来越垂直、地域越来越相近，社群的粘性和活跃度通常也会呈现递增的趋势。
这类社群的运营管理关键有4条：
为了社群的长久健康度，群成员入群需要设立门槛，群标签越细、品类越垂直越好。
运营前期，要不断通过内容和共同话题的刺激，让用户养成活跃的习惯。
尽量多举行线下活动，加深用户之间的连接，加强社群粘性。
小而美的精细运营，可以大大拉长社群生命周期，但变现动作要巧妙而克制，不要因为过度的营销行为，让社群在早期就变“死群”。
C、强IP型社群
这类社群，一般在某个强有力的个人或者品牌IP号召下成立，比如小米社区、刘润的粉丝群、一些比较小众的独立品牌组建的粉丝群等等。
这类社群适合有一定圈层影响力的达人、大V、博主、知名的品牌方来设立，其显著特征是，用户被热爱所驱动，对特定的IP有着高度共鸣，同时也有参与共创的高度意愿。
IP本人、品牌方考虑建这类社群之前，一定要理智地评估一下自己，是否有足够的IP号召力，让用户加入并持续留在社群中，否则，可能要从其他几个类型的社群切入。
这类社群的运营关键有3条：
要持续输出高质量的内容/产品，比如刘润要在社群中持续输出高质量的个人观点，小米要持续产出高质量、高性价比的好物，好的内容和产品，是持续黏住用户的利器，也是社群天然的话题发酵品。
充分动员用户的参与感，引导用户进行IP/品牌共创，比如手机用户反馈、用户试用等等，并持续给予参与用户正向反馈。
通过固定的“会员日”、线下粉丝见面会、独有的社群语言体系（比如表情包、“米粉”等语言体系），形成独特的社群文化，以圈层效应打造社群牢固的凝聚力。
D、学习型社群
基于某个学习目标而加入的社群，可以称之为学习型、成长型社群。我们常见的考研、考公群，跑步打卡群、减肥营、副业赚钱社群等都可以归类于此。
这种社群的目的性很强，群成员的入群诉求，就是获取信息，学习相关技能。管理起来也相对更为清晰，比较适合走知识付费路线的老板。
运营这类社群的关键点有4个：
做好用户分层，将相同知识层面的人分到相同社群，比如分为初、中、高阶3个层级，分层运营，避免高阶用户听到小白基础知识时会流失的尴尬。
设立入群门槛，过滤“白嫖型用户”。
多维度内容运营，通过相关学习话题的讨论、嘉宾大咖的分享、案例的拆解等多种形式，提高用户的获得感。
要明确交付标准，避免用户对价值感产生怀疑。
D、小结
说了这么多，可能还有人会问，我们的家人群、同学群、同事群算啥？
其实，社群是帮我们承载并运营用户关系的一种载体，在以上的四种主流的社群类型中，基本都是现有社群，之后才有基于社群发生的关系，又基于关系产生成交和变现。
而在家人、同学、同事的场景下，是先有关系，后有社群，社群的活跃与否并不会影响我们之间的关系，也不具备普遍的商业价值。
4、社群获客
社群获客可以做好以下几点：
1）裂变激励政策；
2）裂变工具选择
3）裂变海报设计
4）裂变海报推广
5）社群持续裂变
6）裂变社群管理
对于企业如何用好社群去获客和变现？通过以下三步可以实现。
第一步，利用企业微信快速组建社群；
第二步，运营好客户群，保持社群活跃度；
第三步，通过企业微信客户群高效变现。
所有的社群营销都是非常需要时间和精力投入的。但做好社群，回报也是非常高的。社群运营，要善用工具。企业微信跟个人微信不同，能够提供多种营销工具。我建议用企业微信做营销，一定要掌握工具，用工具提升运营社群的效率。否则，社群运营的工作量还是蛮吃力的。
利用好工具。能用工具的，就不要用人工。这里给大家推荐【微盛·企微管家】工具，辅助社群增长运营。
对于社群来说，本质上，活跃度是用户在社群里有多少认识的人，用户对社群主有多了解，或者他对这个社群的归属感有多强。一方面，我们建议，有条件的情况下，做一些线下互动。
线上也可以做这样一些互动的活动。刚才提到了话题设置，但前提是你首先要了解进社群的到底是一群什么样的人。如果他们是本地客户，我们可以聊一些本地的话题。如果她们是25-35岁的女性，我们可以聊一些家庭、情感方面的话题。
针对转化社群：
对于转化型社群应具备的7个元素：
1）产品策划
2）用户需求
3）用户信任
4）氛围营造
5）促销策略
6）沟通充分
7）情感销售社群实现高转化的3个关键点：
1）用户对群价值的依赖
2）用户对管理员的依赖
3）用户与用户之间的依赖
针对于会员社群：
1）会员数字化门槛
2）会员稀缺性特权
3）会员群体性等级
4）会员淘汰与晋升
5）会员社群产品化
针对课程社群：
1）课程设置
2）课程招生
3）学员分组
4）课程开营
5)打卡学习
6)作业点评
7)课程结营
6、内容输出定位：
内容形式；图文、视频还是音频；
内容调性；根据用户属性确定；
内容的整体规划；建群前就要有一个清晰的规划；
建议不要在一个社群尝试运营多个主题，如果能聚焦一个主题是更能深入人心、后期如果想增加社群的主题也要慎重，因为它可能弱化现有主题，所以有时可能需要重新建一个社群。
7、社群服务定位：
对于社群的服务，对于教育类或者是付费社群，可以选择课程来丰富社群的内容，对于品牌的粉丝群类型的，可以选择优惠券的方式，吸引用户，也可以选择互动的方式对于社群活动策划，可以选择轻、短、高频这几个原则，来给社群输出内容。
7、变现方式/盈利模式定位：
社群商业变现模式都是围绕产品、内容和服务进行的，社群提供极致的产品、内容和服务，将用户聚集，因共同的价值观和兴趣吸引来的用户变成社群平台最宝贵的资源。
产品类：主要是通过获取用户，把控流量，通过入口级产品获取用户，最后通过流量变现来获取盈利。
内容类：主要通过增加用户黏性，通过组织线上线下活动，授课，讲座，培训，沙龙，行业大会，论坛，峰会等各种形式变现，同时给用户带来更有价值的信息及资源。
服务类：主要通过微信公众号、微信群、朋友圈、微社区、兴趣部落、QQ群、微信二维码、码、软件等工具服务，获取用户信息，沉淀用户池，从而带来销售转化。
做好社群，要先明确社群的定位，希望以上7个社群的定位对你会有所帮助。二
体系架构
1、社群运营架构
A、核心运营团队
负责，战略问题。为口碑和发展负责，人不宜太多。它是社群运营的框架，有了框架就可以很好填充。决策的人多了，就会出现效率低下。社群运营个性就不会凸显。
B、大脑运营团队，这个事情要结合我们社群的规模来考虑的。它是随着社群运营发展而设立的，最好是群里挖掘，高手都在民间。
C、小助手团队，可以完成整理群信息，领读打卡，它是社群活动的保障，活动信息和活动他们都可以及时通知，便于群友活动交流和互动，可以使群友加深了解和链接合作。
2、社群人员架构
团队建设
1、社群团队管理三大核心理论:
2、团队岗位
（1）、组织管理V游戏化
（2）、业务运营V数据化
（3）、组织文化V情感设计四
社群工具
1、流量管理工具
（1）、公域流量管理工具
（2）、私域流量管理工具
（3）、参考工具：猎客九州
2、社群运营工具
3、传播工具五
粉丝运营
粉丝运营
信息病毒理论
,信息病毒和生物病毒具备极强的相似性，具备传播性和复制性
，蛋白质外壳负责感染宿主，核酸长链负责自我复制；
信息病毒由信息病毒内核和价值信息外壳组成，价值信息外壳负责感染人，信息病毒内核负责让人采取行动实现复制与变现
，易感人群身体刚好有这种病毒的易感受体;每一种信息病毒也有自己的易感人群，易感人群刚好就对此类信息易感六
用户运营1、用户运营基本流程2、详细步骤3、成交方法 科特勒营销批判“定位”被美国营销学会评定为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，可为什么定位在实践中却雷声大、雨点小？传统营销的“定位”危机 传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。导致这种危机的原因是什么呢？一言以蔽之，当今已进入战略营销的时代。而传统营销最薄弱的环节就是战略。战略是什么？世界顶尖竞争战略大师迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表雄文指出，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。“定位”这个词是由美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的。鲜为人知的是，两位大师所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。”科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销4P的一个步骤，这4P为：探查(Probing，即市场调研)、分割(Partitioning，即市场细分)、优先(Prioritizing，即目标市场选择)、定位(Positioning)。更具影响的是其另一种缩写STP，即市场细分(Segmentation)、目标市场的选择(Targeting)和市场定位(Positioning)。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。科特勒说：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”恰恰是ST把P(定位)给“ST”了(没炒股的人都知道“ST”是什么意思)。因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外而内、由消费者的认知所决定的。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。S：市场细分“抓瞎”了“S”出了问题。市场细分本身已经越来越脱离于市场。市场细分这一概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很大篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典工具日益沦为一种“纸上游戏”。原因是今天的消费者已经变了，他们变得越来越矛盾、善变、个性化和多面化，他们已经走出了传统的人口统计和心理学分类模式的框框，把那些不真实的特征描述抛之脑后。尽管学者们对消费者行为和心理的研究日趋复杂，细分变量层出不穷，企业用于市场调研的费用也不断提高，但其实用价值与所花费的资源相比实在不相称。另一个重要因素是，你的竞争对手能使用跟你一样的市场细分工具，你看到的，对手也看到了，你以为你很聪明，对手却也不笨。结果大家所界定的目标消费群体，竟然绝大部分是相同的，虽然也会有那么一小部分目标群有所不同，但广告宣传针对的重点差别不大。市场细分陷入无可奈何的尴尬境地。这也就难怪为什么STP理论上完美，实际的应用却并不如人意，大量所谓的“定位”有其名而无其实，它们大多只是战术意义上的微弱的差异化而已，对消费者而言，这些细微而复杂的差别只会导致混乱。比如冰箱业里各个品牌不约而同瞄准保鲜市场，因为据调查保鲜功能已成为消费者选购冰箱最关注的因素，于是新飞的“杀菌保鲜”、容声的“原生态保鲜”、西门子的“0℃保鲜”、海尔的“光波增鲜”、美菱的“光触媒保鲜”……你见过哪个消费者是冲着这些保鲜技术来买冰箱的吗？T：选择，你是我胸口永远的痛在“T”阶段，STP更是有很大缺陷。因为传统的市场细分是对现有市场需求进行分析，选择目标市场时，评估的重要标准是市场规模，所问的第一个问题就是“这个市场有多大？”问题是，消费者无法知道如果将来他们的选择面发生重大变化之后，他们可能会买什么东西。一种有潜力的新市场，常常就会因看起来太小而被放弃。1959年，施乐推出914复印机前，曾迫于资金压力想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请咨询公司做了市场调研，结论是即使现有的热敏纸复印机市场全部被这种新式静电普通纸复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。IBM拒绝了施乐的这项专利。这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。结果上市几个月后，《财富》杂志就称赞它为“美国有史以来销售最成功的产品”。一个传奇性的大公司由此诞生。管理宗师德鲁克也反对对市场上还没有的东西进行市场研究，并曾说，如果家用照明系统的发展一直依赖于市场研究的话，现在房间里点的将是高度复杂的煤油灯。哈佛教授克利斯坦森的研究则指出，大公司往往过于讨好现有客户，专注于“持续性创新”，不敢尝试新产品、新做法，反而无法维持繁荣景象，而市场上真正能博取广大商机的，常常是披着羊皮的狼——“破坏性创新”，它一旦确立，就会很快成为主流。克利斯坦森的“破坏性技术”的原文为“disruptive technology”，disruption的意思是破坏性的、分裂性的，它本来是指在进化中产生的“分歧”之义。也就是说，所谓“破坏性创新”，实质上就是定位论所讲的最重要的法则之一——“分化法则”所表现出的一种现象。分化是成功打造大品牌的惟一方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。STP常常会让你错失一些深藏不露的重要市场机会，也就是分化——开创新品类的机会。P：一厢情愿的差异化 现在说到“P”——定位。定位从应用的实际内涵上讲分成两种：心智的定位和非心智的定位。营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如TCL定位于要做中国3C融合领域的领导者，这注定是一个失败的目标，因为顾客心智中并不存在一块叫作“3C”的地盘。STP所进行的分析，恰恰是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，这导致大多数情况下它作出的定位，只是一种一厢情愿，营销者认为具有差异化，顾客却并不认同。而其中最为根深蒂固的一个差异化“神话”就是：你会因更好而成为赢家。科特勒曾谆谆教诲：“一个公司可以通过使提供物更好、更新、更快或更便宜创造价值。”“只要公司在某些活动上做得比它的竞争者好，它就获得了竞争优势。”他把“更好”、“更新”、“更快”、“更便宜”作为对公司产品和服务进行差异化的4条大路。这种看似很强有力的逻辑无疑与人们惯常的思维相契合，于是大家热情高涨，纷纷搞起标竿 (即基准营销，Bechmarketing)，对比竞争者的优点“比学赶超”，有人甚至把标竿法称为“终极竞争策略”。随之，一个悖论应运而生：企业越是精熟于传统营销方法，它们的战略就越是趋同。市场上商品琳琅满目，实际上罕有区隔，相互替代性极强，真正对消费者有意义的选择却难得出现。我们常常可以看到，一个产业中的所有竞争者在一个零和博弈中追逐着相互模仿，利润被破坏，产业的规模也因为大家过度拥挤在一个狭窄的空间中而日渐衰落。日本电子业的竞争就呈现出这种病态。里斯曾研究日本前六家电子公司日立、松下、索尼、东芝、富士通和三洋1994～2003年10年的财务业绩，其总利润为32亿美元，％，而同期戴尔的销售收入只有这六家企业销售收入总和的1/14，利润额却是它们的四倍多，为132亿美元，％。波特还专门写了一本书《日本还有竞争力吗？》，批评日本式竞争方法没有战略，是在同一价值维度上的互相拆台的战争。如果日本企业没有全球化而仅在国内死掐的话，它们无疑早已伤痕累累。 战略营销，定位先行科特勒的STP模式在营销界长期被奉为圭臬，几十年来几乎未遭到质疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平营销》中指出，像STP这种基本的营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，“市场细分与定位策略的不断运用尽管能扩大规模，最终会导致市场的饱和与极度细分。从长远看，市场细分的弊大于利，而且会降低新产品的成功率。”因而需要突破传统思维，进行水平营销。问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”科特勒虽然认识到STP的局限性，但由于这个思维框架很符合逻辑，科特勒根本上并不打算改造它。然而营销是一门实践的学问，在实际中，STP却是在为创造性的(而不是平庸的)营销活动中确定目标市场时最无用的方法。那么要如何确定你的目标市场呢？答案是根据品牌的定位来确定目标市场。定位是竞争导向的。定位最重要的前提，就是确定你的竞争对手是谁。然后你要在顾客大脑中寻找竞争者的位置、或通过给竞争对手重新定位，从而发现一个尚未被占据的有价值的位置，再通过一致性的营销活动清晰地向顾客传播该定位而抢占之。当顾客产生相应的认知后，你的目标市场就自然形成了。这就是在定位时代，一个有效的战略营销的整个过程。试问，你如何用STP对王老吉进行定位呢？所有的凉茶都可以预防上火，否则就不叫“凉茶”了。很明显，用市场细分法是提不出“预防上火”的定位的，否则早就有那么多的凉茶品牌捷足先登了。如果你愿意做“事后诸葛”，也能绞尽脑汁把STP给套上去，以证明STP仍然有效，但你会发现这并没有说服力。“预防上火的饮料”——这个让王老吉走出广东、行销全国的定位，得出的过程是直接而简单的。它采用了对立定位法。针对一般汽水饮料只能暂时清凉解渴的功能，王老吉站在对立面，只提一个要点，告诉大家饮料还可以防上火，从而把自己与竞争品类鲜明地区隔开来，轻易打入了消费者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已经上火想降火的人，都成了它的目标市场。 注意，这里的顺序是颠覆的，定位在先，而根本不需要在定位前进行市场细分和目标市场选择。市场调查当然是必须的，不过你的任务不再是为了市场细分，而是了解顾客大脑中的“竞争地图”，找到空当，然后抢占它来影响消费者的选择面。比如蒙牛起步时的定位是依附伊利，“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”。这是用了关联定位法，对一个品类，人们大脑里最多可以容纳7个品牌，而在人们只知道老大的情况下，蒙牛精明地抢占了第二的位置，这要是用STP，该怎么搞呢？重新认识“定位”STP将“定位”嫁接在过时的模式上，以致效果不彰。不过需说明的是，定位论也并不是全盘否定市场细分与选择目标市场的作用，定位标明了你的目标市场之后，你必须要针对目标市场进行细分，并结合你的资源状况，设计更有效的战术来提高营销效率。定位论的战略营销，是主张摆脱S-T-P这种僵化形式，倡导在营销的全过程中都注入一种灵魂，即所谓“运用之妙，存乎一心”——这个“心”，指的是顾客的心智，而不仅是营销者的创造性。顾客心智是营销的终极战场，你的定位必须赢得顾客的认知，否则你的定位规划得再合理，登入不了人们的大脑，目标市场也只是你的“画饼”而已。许多商战败局，都是因为不明白这个简单的真谛而白白付出了诸多努力。要做出正确定位，你还要打破对顾客满意、品牌忠诚度的迷信。事实的真相是，消费者是矛盾的、善变的，几乎没有品牌能让人绝对忠诚（即使有那种仅仅使用一种品牌的消费者，其规模通常也太小，并不具有专门营销的价值），大多数情况下，购买者拥有一套品牌清单，出于不同目的购买功能不同的品牌。人们有时也渴望变化。定位则保持相对稳定。消费者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位坚定不移。在纷纭变化的世界里，你的品牌就会以一种独特的形象，牢牢占据一种属性，在消费者大脑里占有一个字眼，当消费者产生相关需求时，自然会把你的品牌作为首选。比如宝洁旗下三大洗发水品牌，飘柔曾长期聚焦于“柔顺”，海飞丝则定位于“去屑”，潘婷主张“营养”，许多人都买过所有这三种产品。再比如沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“声望”，而宝马代表“驾驶机器”。遗憾的是，中国企业还很少有这样在一个行业里各个品牌分据不同定位良性竞争的例子。中国彩电业十余年来几次濒于全行业崩溃的边缘可为典型。中国企业亟需对“定位”重新认识，使竞争摆脱零和博弈。当大家真正在消费者心智中相互区隔开来的话，就能够扩大总体市场，让很多公司同时取得成功，新公司目标和新的竞争方式将层出不穷，促进整个产业繁荣，而非大家拥挤在一个无利可图的市场上自相残杀。中国品牌的未来和中国营销的进步，盖系于此。 所谓活动营销，是指餐厅为提高品牌知名度和影响力而设计或参加的一系列大型社会或商业活动。这是餐厅获得顾客认可和进行市场拓展的一个重要过程。从生意的角度讲，活动营销对于餐厅而言无疑具有十分重要的意义：吸引新顾客进店（拉新），促使老顾客再次进店（复购），直接提高销售额和毛利（多赚钱）。 成功的餐饮生意，是对投入产出比的把握，是无数次成功营销的累积。怎样才能策划一场行之有效的活动营销？这是困扰无数餐厅经营者的一大难题。为了解决这一难题，经营者需要对活动营销方案的五大维度做到心中有数，才能事半功倍。 活动目的：餐厅为什么要做活动餐厅经营者必须明确一点：活动营销绝非越多越好。餐厅活动过多，极有可能引发冲突。A活动与B活动不能同享，B活动和C活动又不能同享这样一来，不仅会增加顾客的选择难度，还会大大增加餐厅员工的工作量，降低服务水平，进而使顾客的消费体验大打折扣，影响餐厅的声誉。 活动营销贵精不贵多。通常情况下，同一周期内的活动以一两种为佳，最好不要超过三种，这样可以让顾客轻松愉悦地享受优惠服务的过程。这就要求餐厅经营者在策划每次活动营销之前，一定要明确自己本次活动的目的：是拉新、留客、与对手竞争，还是为了发展管理会员？不同的活动内容针对的一定是不同的营销目的，绝非营销手段的简单叠加。 活动内容：为谁做活动 在明确了活动营销的目的之后，就要对活动的对象做出明确的划分。只有掌握好合适的力度，才能让餐厅经营者在保障自身利益的基础上，充分满足顾客的“得实惠”心理。这就要求餐厅经营者必须清晰自己的用户画像，达到“用户即会员”的精准效果。 一次成功的活动营销至少包含三个条件：“优惠幅度＋消费门槛＋有效期限”。 。优惠额到底应该是10元，50元，还是100元？这绝不是餐厅经营者一拍脑袋就能定出的数字，而应根据业态情况、客单价以及活动类型而定。 。不该是每个顾客都能享有优惠额，而应设置一定的消费门槛，以便餐厅拦住那些单纯贪小便宜的无效顾客，避免使活动论为“赔本赚吆喝”。消费门槛也不能定得太高，否则精准顾客也会被拒之门外。 。活动有效期应该设置为25天，30天，还是40天？这需要餐厅经营者结合顾客的平均消费周期设定有效期，绝非一件容易的事情。有效期太长，可能会导致客人不重视，有效期太短，顾客又很可能还来不及响应活动就过期了。如果餐厅的老会员比较多，建议将有效期设置得短一些，这样能够有效提高顾客的消费频次。 活动类型：哪种活动更适合 。对于翻台率不高的餐厅来讲，怎样留住客人才是最重要的问题。餐厅经营者在设计活动方案时，要注意给顾客一个再来的理由。具体可以采用“消费送”的方式：顾客来店消费就可获取餐厅送出的相应优惠券，以此激励顾客的二次消费，进而培养顾客的消费习惯。优惠券面额要以餐厅类型来定，中餐的优惠券面额以客单价的20%为宜，快餐的优惠券面额不要超过客单价的15%，而轻奢餐的优惠券面额最好定在客单价的30%左右。 。对于客单价不高的餐厅来说，提高桌均消费额以此带动收入才是活动营销最重要的任务。餐厅可以采取“满返券”的方式，根据客人的平均消费次数设置一个激励档位，利用赠券带动平常桌均消费额度，赠券面额参考同上。 活动流程：活动应该如何执行 活动策划得再科学，也必须靠落地来实现营销效果。活动的实施和执行应从以下三个方面进行。 ，包括企业公众号、官网和第三方平台等方面。 ，包括平面媒体、周围商圈、DM[插图]传单、门店物料等方面。 。这一点主要说的是标准口令的确定，要知道无论前期活动策划得多么尽善尽美，也抵不过服务员或者收银员的一句丧气话。 以上三种方式，辐射面最广的是网络平台宣传，质量最高的是口头宣传。如果服务员不熟悉话术、不熟悉用券核销的流程，或者对数据完全不进行跟踪，也会影响活动的效果。这就需要餐厅经营者关注以下两个关键环节。 。保证每一位执行者对活动内容都清楚明白，培训的层级不单是员工层，连锁餐饮企业营运的各个层级都应对活动内容充分了解。 。有执行就要有任务指标，也必须有奖惩政策。对于员工层，餐厅应该只奖不罚，奖惩主要落在管理者身上，以确保执行、监督等层面各司其职。 活动效果：如何评判活动效果 一直以来，很多餐厅经营者在对自己组织策划的营销活动效果进行评判时，要么缺乏一个明确的评估标准，要么全凭感觉（见图6_10），这就导致活动效果存在很大的不确定性。 真正明智的做法应该是“用数据说话”。只有数据才最具说服力，才能让餐厅经营者明白活动效果好坏的节点位置，并有针对性地做出调整，降低盲目营销的概率。图6_10经理A和餐厅老板就营销活动效果的对话 通常情况下，我们可以根据“响应率”这一参数对活动营销的效果做出评判。所谓响应率，就是顾客对于活动营销的响应情况，这一点与实际用券占比息息相关，即 响应率＝用券数÷发券数 如果标准的响应率按10%计算（应取餐厅历次营销活动数据的平均值统计），某次活动营销的响应率高于10%，则说明营销效果相对良好，反之，则说明营销效果还有待加强。某餐厅策划了一次“满100元赠20元”的“满返券”活动，有效期为30天，活动期内总共放券23500张，用券1243张，营销收入186450元，该活动的响应率为 该活动的响应率＝1243÷23500×100%≈% 参考目前市场综合响应率10%来看，该活动的响应率偏低，这也意味着此次活动营销的效果欠佳，需要餐厅经营者总结原因，以期再次举办类似活动时获取较高的响应率。 需要强调的是，活动好坏的评判并不能单纯考虑响应率，还应参考营销收益。如果餐厅在某次活动营销中投入的力度很大，虽然得到了较高的顾客响应率，但餐厅很有可能并没有赚到钱，反而处于赔本状态。反之，有时受环境等条件限制，虽然顾客的活动响应率并不是十分理想，但是餐厅取得了不错的营销收益，则说明该活动营销取得了一定的效果。 以上个案例为例，该餐饮营销收入为186450元，餐厅毛利率为60%，菜品的成本是40%，根据公式计算出 这次活动的营销收益=（186450×60%）_（1243×20×40%）=101926元 如此看来，此次活动营销的效果还是非常显著的。 活动营销远非送出几张优惠券那么容易。一次好的活动营销，离不开精心策划、有效落实以及数据分析等各个环节。活动营销做得如何，绝不仅在于创意是否精彩、时机是否到位，更在于商业效果是否达成，所以复盘工作一定需要紧跟活动，为未来决策积累数据与经验。多维度营销模式分析
多维度营销模式有哪些
