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曾到蝶舞溪
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精益营销在哪里

时间:2024-06-18 00:07113 人浏览举报
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营销

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  • 夕阳穿树
    夕阳穿树
    2024-06-18 00:07

    精益营销是在进行营销活动的过程中,消除不给产品或服务增加价值的活动,并对营销资源进行合理而有效的配置,把重要而关键的资源集中到主要客户上。在营销过程中,营销团队不断在过程中学习,丰富自己的知识结构,树立起精益的观念并在以后的活动中不断应用,持续改进营销活动,追求尽善尽美,最终获得投资收益最大化,这就是精益营销的核心思想。创造性地将精益思想应用到营销过程中,这使得精益营销与一般的营销活动相比,有了自己独特的思维方式,只有充分地理解精益营销的内容才能更好地应用这一新的营销武器。针对中国企业的现状,我们可以把精益营销的核心内容总结为以下四点。

    1. 以占有有效市场为目标

    企业要想谋求长期的发展,那就不能单纯地追求市场占有率,而应该强调对有效市场的占有。纵观中国企业的发展史,三株、飞龙等企业都曾无限风光地辉煌过,但由于没有注意对有效市场的占有,只是进行密集的广告轰炸,最终还是避免不了失败的命运。而精益营销正是充分强调了“占有”这一点,以期企业长期的可持续发展。我们说的有效的市场占有包括三方面的含义:(1)企业致力于建立长久优势,保持长期的有效竞争力;(2)致力于培养相当数量的忠诚客户,以增加重复购买;(3)企业最终的目的还是利润最大化,这样才能实现企业的长期发展。

    2. 以顾客为基础

    精益营销强调企业的一切活动都要围绕为顾客创造价值进行,顾客是决定企业发展的重要力量。以顾客需求为导向,以双向沟通为手段,以满足顾客需求为目的,将顾客看成是产品生产过程中的组成部分,以深厚的情感和优质的服务维持与顾客的长期合作关系。完善研发与服务体系,研发人员跳出技术情结,关注顾客需求,确实设计出顾客需要的产品;进行顾客满意度调查,收集服务信息,改进服务,尽可能满足顾客需求,提高顾客满意度。

    3. 以人为本,尊重员工,建立高效团队

    企业的发展本质是员工的发展,营销活动实质是人的营销,只有员工充分地参与到企业的活动中来,并在活动中不断地提升自己的能力与素质,企业才会有长期发展的资本,员工是企业发展的决定因素,精益营销认为应该从根本上尊重员工、发展员工,让员工参与到企业各个层次的活动中来。在营销过程中,建立互补性高效团队,充分授权,提高销售业绩。营造销售团队的文化氛围,建立组织型学习团队,建立沟通与知识共享机制,提高员工协同与合作意识,并最终转化为销售的动力。

    4. 对营销各要素进行整合

    精益营销认为营销过程从产品概念设计阶段已经开始了,一直到售后的服务结束。那么在这个过程中就要求对各个要素进行整合,以集约营销资源,提高市场差异化运作能力,提高营销策划与推行能力。在概念设计阶段,营销的目的是进行市场调研,以使产品准确定位,而在售后阶段除了解决产品给顾客带来的不便外,还更应该注意寻求顾客新的需求。

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  • 米奇没了妙妙屋
    米奇没了妙妙屋
    2024-06-18 00:07

    企业产品营销领域的精益化管理:大量生产方式把销售看作是生产过程的终点,精益生产方式把销售看作是生产过程的起点。这就决定着销售的地位和作用,在两种生产方式中有着明显的差别。在单件生产方式条件下,制造厂按照用户订单组织生产,每个用户对产品规格、式样、性能要求都不一样,就像我们到服装店去定做衣服一样,几乎没有两件衣眼是完全一样的。在这种情况下,以销定产是理所当然的。到了大量生产方式的年代,情况有了明显的变化:1、大量生产方式特别注重产品设计和制造过程的要求用系列范围很窄的标准产品供应不同的用户。不是按用户需求组织生产,而是要用户到市场去购买现成的产品,选择余地很小,从而把用户的需要放到了次要地位。2、汽车制造厂家的生产安排根据市场需求预测而不是经销商或直接用户的订单销售部门的任务是推销足够数量的汽车,以确保制造厂家实现均衡生产。大量生产方式厂家常把经销商作为缓和汽车市场波动的中间环节。就像蓄水池一样,在销售淡季时,强迫经销商储存一定数量的汽车。以保持生产的均衡。当生产安排的品种规格与实际需求发生矛盾时,总是采用压服的办法。在畅销的车型订单中硬性搭配滞销车型,造成产品积压和经济上的损失。3、大量生产方式不提倡甚至反对按订单组织生产的做法过去,在美国和加拿大的汽车厂家曾实行过每年一次或两年一次客户特殊订货的做法,汽车制造厂按用户特殊要求生产汽车。进入80年代以后,取消特殊订货已成为大量生产方式厂家为提高效率普遍采用的办法。精益生产方式逐步改变那种还不知道用户是谁就组织生产的方法,转而实行按用户订单组织生产。这不是简单的恢复到单件生产方式那种以销定产的做法,而是提高到一个新的水平。精益生产企业把用户看成是生产过程的一个组成部分,而且是看板生产体系的第一个环节。精益生产企业依靠它的销售网络,精心收集用户对产品的爱好和需求,预先开发出满足用户多种需求的产品。由于能够快速反馈用户真实需求信息以及经销商对需求爱好变化趋势的紧密跟踪,生产计划在一开始就比较准确,而且更容易适应用户的特殊要求,用户在提出汽车订货两周之内即可接到新车。由于按用户订货组织生产,大幅度地降低了销售系统的成品库存。日本经销系统汽车库存平均只有21天,在美国大量生产企业的销售系统平均要66天库存。我国汽车工业的销售体系是在计划经济和大量生产方式两种框架下建立起来的。经过多年改革,大多数企业都已跳出了计划经济的约束,从以产定销转变为以销定产。汽车制造厂家的生产安排已经按市场需求预测与经销商的预购订单为依据。但这样做并不意味着已经达到精益生产方式的要求。精益销售的订单绝大部分是明确了购买意向后形成的。我们的经销商往往是先接到产品再寻找用户,其预购订单是不准确而且不可靠的,这是造成产销脱节形成产品积压的一个主要原因。如何解决这个问题,还得在改善营销体制上下功夫。

  • 晨怡
    晨怡
    2024-06-18 00:07

    这些问题是我们绝大部分营销咨询案例中,客户碰到的典型性问题。我们认为,这些问题的解释与解决,都需要回到营销管理的精益化。在各种“概念性营销”充斥市场的时候,系统性地提升营销的精益管理能力尤其重要,它既是完成营销战略落地、实现战略路径图的关键,又是营销管理精细化、可测量化、培育持续发展营销能力的核心要素。 基于此,我们将日本企业精益管理的思想引入营销理论与实践中。精益管理理念中以“价值唯一导向”与“及时改进”为代表的量化指标管理理念,更能帮助我们实现对营销效率的审视与提升。以科特勒(博客)咨询集团(KMG)的全球化视野与中国本土咨询经验来看,在下一个10年里,中国市场上营销管理的发展、演进将会出现如下趋势(见表1):营销管理越来越注重科学管理的元素,越来越强调营销全业务链的整体配合效率,越来越注重管理的动态性、可持续性,以及管理的精细化、投入的可测量化。基于这样一个背景,我们认为,中国市场企业营销管理走向精益化管理,全面提升营销效率是顺应趋势的必然。 精益营销管理实施模型 我们由此提出了精益营销管理(lean-marketingmanagement,简称LMM)的思想,精益营销管理是精益思想(Lean-Thinking)在营销管理的具体应用,它的思维核心是营销战略制定后,企业将实施营销管理的过程按照“客户—企业关系界面”的关系过程与利润之所以产生的逻辑链进行细化,找出营销过程与两个关系界面之间的影响逻辑,并以定量可测化的指标进行监测与管理。 在本刊上一期(评论版2010年第10期)的文章中,我们根据客户与企业发生业务往来的历史关系,分析企业的销售业绩主要来源于两个维度:新客户的购买和已有客户的重复购买,并在这个根本增长逻辑的指导下,将营销效率分拆为“新客户获取效率”与“现有客户的忠诚度管理效率”,即营销效率=新客户获取效率×现有客户忠诚度管理效率,同时给出了企业营销效率表现的四种典型状况:基业长青型、增长乏力型、好高骛远型和囚徒困境型,这种分析维度解释了战略规划下,企业利润区吸引力与持续力之间的组合关系,然而对于利润区的吸引力(在这里指新客户获取效率)、利润持续力(在这里指客户忠诚度管理效率)如何提升、测量并没有给出解决方向,在这里我们进一步给出科特勒咨询的精益营销管理的实施模型。 在科特勒(KMG)精益营销管理实施模型中,我们将营销管理从“客户—企业关系界面”的关系过程与利润生成逻辑切分为6个维度,分别是“价值信息传递效率”、“交易过程效率”、“产品/服务交付效率”、“企业售后服务效率”、“客户忠诚度管理效率”与“销售绩效效率”。前3个维度更多地折射出营销战略下客户的获取效率,之后的两个指标更多反馈持续营销力,最终达成“销售绩效效率”这个结果性指标。在应用这个模型时,我们不同行业的企业应该结合行业的具体特质、战略重点对指标进行再设计与筛选,尤其在不同的营销战略下,效率指标的关注点可能会有显著差异。比如说同样是快速消费品行业,P&G对于新产品的早期阶段更关注“价值信息传递率”,其他营销效率的关注度可以暂时放下不管,先肯定产品信息能有效到达客户心智,而对于一些急需靠新产品实现快速撇脂的企业来讲,“交易过程效率”却成了营销效率管理的核心。还是一句老话,管理模式跟随战略路径,这个是应用精益营销管理模型时必须考虑的前提。 测量6个维度的关键指标 在精益营销管理的6个维度之下,我们又给出了测量的关键指标,这些可以帮助营销总监与CEO对管理效率进行量化与检测,我们建议企业将这些量化指标直接植入企业的营销管理信息系统(MIS)中,这样更能帮助企业对于营销效率的检测与改进能即时化、持续化。 “价值信息传递效率管理”是KMG精益营销管理的第一环,它反映出客户对于企业产品/服务信息的接收程度与转化程度。价值信息传递效率弱将会制约后面系列环节的效率提升。2009年我们曾经为某国有大型银行进行深度的营销战略服务,在客户存款业务之外,该银行针对客户需求开发与引进了大量的零售银行业务,包括黄金、基金与外汇,然而营销绩效不佳。经过我们两个多月的深度客户调研发现,近72.3%的零售客户并不了解该银行的这些产品,甚至对一些金融零售产品没有听说。显然,“价值信息传递效率”制约了该银行零售金融业务的突破性发展,而之前该银行更多地把问题的症结放在了银行网点的服务水平提升上,经过在营销效率管理方向的调整,该银行试点性省行业务在2009年实现了超过130%的增长。 “交易过程效率”反映的是企业与客户之间在销售层面的接触效率,这里有两个关键维度,一个是渠道维度,一个是销售维度。当年张海接手健力宝后,迅速推出新饮料产品“第五季”,短时间在媒体上投放了几亿元,一下子使全中国的消费者都知道了健力宝的这个新产品,然而到商超一看,产品却很难买到,“第五季”的渠道铺货速度、范围大大制约了其营销绩效的达成。因此我们可以看到,国际快消企业,无论是可口可乐、P&G都非常关注营销中的“交易过程效率管理”,对于渠道的管控采取精耕细作策略,着力提高客户平均拜访成功率,降低客户开发平均成本。 “产品/服务交付效率”反映的是交易达成后产品或服务传递到客户手中的快慢。早在1988年小乔治·斯托克就提出竞争优势的动态性,并在当时环境下提出,时间是位于潮流前段的要素,企业要将时间管理作为企业运作各个方面的最强大的竞争力源泉,也就是后来提到的核心竞争力的表现形式之一——速度。从营销管理的层面来看,交付效率是客户能明显感觉到的重要“企业速度元素”。快的交付效率能帮助企业加快现金流的周转,也能减少客户等待的焦虑并提高对公司服务的满意度。从一项企业研究报告中显示,科龙对于经销商销售旺季库存的补充效率低于其主要竞争对手,同时对于客户购买后的服务响应周期也大大慢于主要竞争对手,直接导致科龙在主要销售旺季的销售量偏低,失去了应有的市场份额。 “售后服务效率”对于工业品产品的销售尤其重要,和快速消费品不一样,工业品产品的销售越来越开始向“一揽子解决方案”的商业模式方向迈进。以车用市场为例,汽车工业较成熟的国家中70%的利润来自售后服务,汽车销售基本上为零利润。当汽车产业发展到一定的程度,制造技术相差无几,继而汽车市场将从产品转向服务,售后服务将是汽车4S店或汽车经销商的主打战略王牌。然而在中国当前的汽车消费投诉中,售后服务占到了汽车消费类投诉总数的近7成,可以说售后服务能力对于汽车企业的可持续性营销能力起到决定性作用,有效缩短售后服务周期、提高服务质量甚为重要。从战术层面看,海尔在家电行业的制胜上,对于售后服务效率的有效管理起了相当大的作用。 “客户忠诚度管理效率”的管理对于一些行业尤其重要,比如航空公司、银行、保险公司和移动运营商,其衡量标准有多个维度,包括客户满意度、客户在案平均时间,客户保持率与推荐率等。针对客户的需求、价值进行深度挖掘是获取提升忠诚度的重要手段。“畅行e卡”是东航在国内航空业界首次创新推出的面向高端采购人群的奖励产品。传统航空公司只针对乘坐飞机的旅客建立客户奖励计划,即常旅客奖励计划,但都忽视对航空公司贡献价值更高的采购人群,作为一家正转型为面向客户、注重客户关系营销的航空公司,东航对客户群体进行了重新审视与细分,推出的“畅行e卡”试图满足快速增长的高端采购人群的需求。持有此卡,客户在获得东方万里行奖励积分的还可享受到超值优惠购票折扣、免退票费、对账服务,并获得公务头等舱柜台服务和航空公司精英会员等多种贵宾级待遇。 营销效率的最后一个环节是“销售绩效效率”,它也是精益营销管理的最终结果性指标。前面已经提到,企业战略的不同、行业发展周期的不同,要求企业在考虑绩效指标时要有所选择。对于同样一个格兰仕,在10年前它更关注这些指标中的“市场份额”,通过“扩充产能—规模经济—价格战—市场份额领先—扩充产能”完成其竞争战略的逻辑,而在它的关注点却更多的放在“销售毛利率”甚至是“净利率”上了。(本文来源:销售与市场 作者:王赛 乔林)

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