一个公司的成功与否,很大程度上取决于其产品和市场策略的好坏,本学期,我们运用所学营销学课程的有关知识,以海尔的“双动力”洗衣机为例,通过对有关资料的查找和研究,以及小组成员的多次探讨,对“双动力”洗衣机的开发策略及营销策略作了较为深入的研究和分析,并在此基础上对海尔集团今后的发展作出相关的预测和建议。海尔、“双动力”洗衣机、开发策略、营销策略现代企业希望设计出能在目标市场成功实现其目标的市场营销组合,并将它付诸实施。这包括四种营销管理职能:分析、企划、实施及控制。企业通过分析市场和市场营销环境,找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。企业还分析自己的强项和弱项,以便能够选择最适合于企业的机会。企业接着制定营销计划,包括计划实施概要、市场营销状况、威胁与机会、目标与问题、市场营销战略、行动方案、预算和控制。其中的产品策略本文重点讨论的问题。它包括:新产品、直销、广告、销售促进、价格和销售等营销组织因素的具体战略、目标市场战略、定位战略等。计划好战略只是市场营销成功的开始。“把事情做正确”与“做正确的事”一样重要。成功的市场营销实施取决于企业能否将行动方案、组织结构、决策、奖励制度、人力资源和企业文化这五大要素组合出一个能支持企业战略的、结合紧密的方案。“营销的目的是要使销售成为多余”。一个成功企业,它销售的不仅仅是优质的、受欢迎的、有形实体产品,还包括尽善尽美的服务态度、成功的品牌观念等无形的企业整体形象。社会营销观念认为:组织应该确定目标市场的需要、欲望和利益,然后再以一种能够维持或改善消费者和社会福利的方式向顾客提供更高的价值。起初绝大多数企业的营销决策在很大程度上取决于企业的短期利润。后来,它们开始认识到满足消费者欲望的长远的重要意义,从而产生了这种营销观念。许多企业在做营销决策时已开始考虑到社会的利益。海尔公司便是考虑社会利益的企业之一。青岛海尔集团自1984年开始创业,至今已由一个亏损147万元的小型集体企业,发展为一个集科研、生产、贸易、金融于一体,跨地区,跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化企业集团。2000年实现全球营业额406亿元,比1984年的348万元增长11600多倍;海尔产品已由单一型号的冰箱拓展到目前的空调、洗衣机、手机等包括白色、黑色、米色家电在内的69大门类、10800多个品种的产品群;产品出口160多个国家,,自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。2001年8月出版的《福布斯》杂志刊登资料表明,海尔已在全球白色家电制造商中雄居第六位;2000年海尔品牌价值已达330亿元,,成为中国家电第一品牌。16年来,海尔之所以能够不断地超越自我,保持年均80%的持续快速增长,关键是得益于其创新的理念与实践。最初的海尔与许多企业一样,在“市场营销观念”指导下,以具体产品为营销客体,把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人经营观念变化,把营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业的战略得到实施和深入发展。从90年代开始,海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众,在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象,这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。从1996年8月起,青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元。为139个县农民送映一万场电影。据报道,这场激动的23场电影首映式,就迎来了5万多农民兄弟,最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容,而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位,以教育农民支持民族工业的发展,为国争光。“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场,他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。1997年6月16日至7月16日,海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其它地区也同时开展这一活动。通过这项活动,将推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动,以丰富广大青少年的暑期生活,激活青少年的爱国热情。近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下,许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这此促销手段有一个共同的特点,即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者,希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率,从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。相反,海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的,不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标,而是集中于一个共同的目标--在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象,树“海尔”这块牌子,更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。海尔的成功,无不与其成功的营销管理有关。本文将以海尔的双动力洗衣机为例,详细地分析其开发策略和营销策略,对此作出评价,并对今后发展作出预测。一、开发策略 海尔“双动力”洗衣机的成功开发创造了国内洗衣机界的殊荣,首创了世界上第四种洗衣机类型,体现了其企业集团敏锐的市场洞察力和超越对手一筹的市场开发研制策略。全球全自动洗衣机分为三种,分别是波轮式(XQB)、滚筒式(XQG)和搅拌式(XQJ)。滚筒式、搅拌式洗衣机流行于欧美等发达国家,具有上百年的历史。上个世纪五六十年代,日本研制出独具风格的波轮式洗衣机,形成亚洲波轮式、美洲搅拌式、欧洲滚筒式各成一派,三分天下的局面。海尔双动力洗衣机的创新发明之处是具有两个传动系统,同时相向运转,增大了水流强度,形成强劲翻滚的“沸腾”水流。双动力洗衣机内桶壁设有搅拌叶,形成特有的搅、揉、搓三模式洗涤,这种独特设计,较好地把波轮、滚筒、搅拌的功能合三为一,防缠绕、磨损率低,提高了洗净比。海尔“双动力”还采用了洗衣机最新的同步技术,缩短了洗涤时间,减少了用水量,实现了“用水一半,用时一半”。国家权威部门检测结果显示:海尔“双动力”在15分钟内就可完成5公斤衣物的洗涤,并达到国标要求的≥0.7洗涤效果(通常波轮机的洗涤时间为45分钟左右,滚筒机为120分钟左右)。申报国际发明专利PCT的海尔“双动力”洗衣机创新性地采用一个电机转化为两个动力输出,实现双向转动形成沸腾水流,并且吸收了波轮、搅拌和滚筒洗衣机各自的优点,实现了省水省时各一半,洗净比提高50%,磨损率降低60%,各项性能指标均已达到国际领先水平,填补了国内外洗衣机技术的空白。海尔“双动力”洗衣机的各项性能指标在此之前已经通过了国家家用电器质量监督检验中心、以及山东省产品质量监督检验所的检测。如果说去年“不用皮带,直接传动”的海尔“同心洗”洗衣机给了大家一个惊喜的话,海尔今年推出的申报国际PCT发明专利的“双动力”洗衣机更是给了行业一个“震惊”,它不仅仅实现了洗涤干净无缠绕,其省水、省时更是做到了消费者的心坎里。海尔的主要竞争对手无锡小天鹅洗衣机有限公司是中国洗衣机行业产量和销售量最大的企业,小天鹅公司利用其在洗涤机械制造,洗涤技术领域的优势全力制造全自动洗衣机取得很大的成功,并且积极寻求国际合作以扩大出口强占国际市场。在这方面海尔集团构成极大的威胁。另一个主要竞争对手山东小鸭电器股份有限公司与世界同步的高新科技接轨,造就了小鸭全自动滚筒洗衣机的精良品质,同时小鸭还善于走多样化路线,在成功生产出滚筒洗衣机新品之后,小鸭又研制出纳米滚筒洗衣机、迷你滚筒洗衣机、烘干滚筒洗衣机等系列新品,再一次掀起了市场热潮。单从以上的竞争对手来看,相对小天鹅公司,海尔走的是产品多元化路线,不如对方可以集中资金和精力在洗衣机上;而小鸭集团虽然在实力上不如海尔雄厚,但同样具有其发展的优势。根据SWOT分析,海尔虽然面临不少挑战,但其也有着极好的市场机遇和品牌优势,因此海尔根据自己所拥有的波轮洗衣机,滚筒洗衣机和搅拌洗衣机方面的技术优势,及其本身的专利品牌优势,创造性的发现了市场消费者对三种功能合一的洗衣机的需求,成功开发研制出了海尔“双动力”洗衣机。从中也可见海尔成功的产品开发策略在于,善于把发现的市场机会与自身的企业实力相结合,在适当的时机制造出满足消费者需求的产品。正如松下集团前总裁盛田昭夫所说:“创造就是要想别人没有想的,造别人没有造的。”而海尔正是成功地做到了这一点,并把双动力洗衣机成功推向市场,获得了丰厚的回报。二、营销策略(一).产品定价、定位及其品牌战略 (1).定价定位 “要么不干,要干就要争第一”,海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的,争最优、创最佳、追求卓越。海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的,而是凭借高科技,以质量取胜。在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下,许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。这些促销手段,有一个共同的缺陷,即眼睛只盯着某种具体商品,希望通过这些宣传促销活动,提高该商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。相反,海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动,则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的,而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。自从长虹为了成为彩电行业的垄断者,产品价格全面下降30%,挑起了第一次彩电价格大战以来,在中国的家电市场,已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀,降价似乎已经成了占领市场的不二法则。然而我们仔细观察不难发现,作为家电企业的老大,海尔似乎总是远离降价,其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。 “双动力”洗衣机刚推出市场之际,其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。而它的市场占有率始终占据市场的前三名,在大多数产品的高端市场,牢牢占据着老大的位置。这一切,都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。凭借其良好的品牌形象打价值战,而不是打价格战,正是海尔高人一筹的定价策略。(2.)品牌战略所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素,强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势,表现出强劲的竞争力。海尔有句格言:“质量是产品的生命,信誉是企业的灵魂,产品合格不是标准,用户满意才是目的。”海尔人知道,只有给市场提供了最满意的产品和服务,才会给企业回报最好效益。海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。在缺乏诚信和好的服务理念的时期,海尔的策略更加关注于服务。这时期,海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。海尔品牌的独特性,除表现在产品质量、服务、信誉等方面外,更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段,它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。作为最显著的品牌个性,它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异,它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合,这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距,也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。

海尔冰箱营销战略 海尔冰箱营销战略分析

海尔冰箱营销战略分析

海尔的营销策略:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年,海尔品牌价值高达786亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2007年,海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上,依然保持份额第一;尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30%以上,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。截止到2007年,海尔累计申请专利7883项(其中发明专利1736项);仅2007年,海尔申请专利875项(其中发明专利502项),平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上,海尔已参与9项国际标准的制定,其中3项国际标准即将发布实施,这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定,制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。2008年,海尔实施全球化品牌战略进入第三年;随着全球化和信息化突飞猛进,海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程,打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命,意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造,创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,通过无边界的团队整合全球化的资源,创出中国人自己的世界名牌!

海尔冰箱营销战略研究

海尔营销组合策略分析一、产品策略:直接针对市场进行产品创新海尔把品牌看成企业发展的第一要素,强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势,表现出强劲的竞争力。 海尔有句格言:“质量是产品的生命,信誉是企业的灵魂,产品合格不是标准,用户满意才是目的。”海尔人知道,只有给市场提供了最满意的产品和服务,才会给企业回报最好效益。海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。 在缺乏诚信和好的服务理念的时期,海尔的策略更加关注于服务。这时期,海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。 海尔品牌的独特性,除表现在产品质量、服务、信誉等方面外,更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段,它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。作为最显著的品牌个性,它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异,它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合,这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距,也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。 对于顾客来说,品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同。现代市场经济是信用经济。海尔作为一种知名品牌,不仅得到我国广大用户的认同,也为世界所公认,具有难以估算的品牌价值特性。 品牌之所以成为海尔的核心竞争力,首先在于品牌具有“天然”的延展性。因为经过科学而有效运作的品牌有了知名度美誉之后,这个品牌就可获得良好的市场信誉,得到消费者的普遍认同。在赢得较高的品牌忠诚度后,企业就要靠路该品牌在其它产品上的拓展与延伸,使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。 当人们提起海尔,能够自然的联想到服务好、值得信赖,在同等质量的情况下,消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值,其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。 而在服务差异越来越小的时代,海尔则更注重于创新。海尔的创新既是战略的、观念的,又是技术的,同时也是组织和市场的创新。这一切,都使海尔逐步形成了自己的核心技术优势,让消费者看到海尔对产品质量和技术的不断超越精神,进一步加强了消费者的信赖。 海尔的品牌战略还有一个特性,就是它的文化性。品牌附着特定的文化,独特的海尔文化是海尔品牌具有核心竞争力的本质和源泉。它是海尔品牌的内涵和本质,渗透进海尔的经营管理的每一个环节。创新是海尔文化的核心。在海尔,不是“居安思危”而是“居安思进”;在海尔,成绩只属于过去;在海尔,所有的人,所有的工作都必须时时创新。海尔人一贯追求的产品理念,即“创新的目标是创造有价值的订单”。在产品开发上,海尔建立了“从市场中来,到市场中去”的环形新产品开发机制。市场经济条件下,企业生产的产品能否得到消费者的认可,能否得到消费者购买是关系到企业生死存亡的问题,科技创新必须与市场紧密结合。海尔为了鼓励消费者踊跃提出生活中的难题和建议,海尔设立了“用户难题奖”,获取了用户的信息后再对难题进行研究解决,开发出满足消费者需求的技术和产品,投放到市场中去。这一体制通过科技创新创造了用户,创造了市场,为企业获取了利润。“小小神童”洗衣机就是一个典型的例子。1996年,一位用户在给海尔的来信中抱怨一般洗衣又大又重而且废水废电,十分不方便,她希望能有一种易搬动,占地小,适合现代人洗衣频率的洗衣机。根据“从市场中来,到市场中去”的环形产品开发机制,海尔立即组织科研人员进行研制,并于1996年10月开发出中国第一台填补世界洗衣机市场空白的即时洗“小小神童”洗衣机。此后的两年时间里,经过几轮的“从市场中来,到市场中去”的开发,“小小神童”已“繁衍”了十二代,产销量突破200万台,并出口到一般不进口家电产品的日本,韩国等国家。二、定价策略:不打价格战,重视价值海尔在使用价格方面不打价格战,而是极其注重价值的提高,以质取胜。适用认知价值定价方法:即依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式,建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值,并以此作为海尔产品的价格基础,取得了相对独立价值认知系统:提高顾客让渡价值,增加顾客满意:传统的竞争理论一直将价格因素认为是影响消费者购买行为的主要因素。而在消费者高度成熟的消费者已经不仅仅单纯地以价格为度量购买的惟一尺度,与顾客让渡价值有关的因素已经开始在消费者的购买选择中越来越多地体现出来。海尔针对消费者的这种价值认知心理,以提高品牌形象,提高服务价值等来提高总顾客价值,增加总顾客让渡价值,提高顾客满意度:以价值补偿替代价格变化:表面上看,价格因素好象是主宰购买行为的关键因素,而价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。面对其它同类产品的降价压力,海尔很少简单地跟随,而是积极地在价格之外的因素寻找补偿机会。价格优势不等于低价格,一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争,而是综合实力的竞争——质量,个性化设计,品牌,服务的竞争。为适应不同消费层次的消费者的需求,海尔采取的是拉长产品价格战线的做法,海尔集团副总裁周云杰称:“我们从一千多到一万多的空调产品都有,每隔50元,消费者就可以找到两款机型。我们会根据全国不同细分市场的情况来确定哪个市场上推出什么样的产品。”在国内冰箱市场疲软的大环境下,海尔系列冰箱产品却能以高出国内市场同类产品20-30%的价格占领市场并畅销。在各种家电品牌纷纷采取有奖销售,降价等促销手段的情况下,许多商家在广告中打出“本店家电一律几折(海尔除外)”的广告,而海尔在不降价的情况下,销售量在各类家电中仍位居前列,也说明了消费者对海尔产品价值的认可。三、渠道策略:多渠道发展海尔初期从依靠商场销售到店中店建设,再到建设自己的品牌专卖店,迅速提升了海尔品牌的知名度和信誉度。(1)国内营销渠道:在海外市场,海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法,其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络,极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网,一共拥有近10000个营销点,使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。(2)网络营销渠道:海尔与众不同的网络营销模式(a)优化供应链取代本公司的制造业,变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。(b)、商家代替顾客为设计师,“个性化”产品不增加成本。(3)海尔对营销渠道的控制:海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主,为了加强对各个网点的控制,海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。主要在两个方面:a、对店中店和电器园的控 ,b、对专卖店的控制(4)国内营销渠道海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店,这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级,即:一级:省会城市 、 二级:一般城市、三级:县级市、地区 、四、五级:乡镇、农村地区. 在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主,原则上不设专卖店,在三级市场和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸,主要面对农村市场。海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个,但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。四、促销策略:针对社会不同群体的销售策略(一)广告策略:独具特色,透露除对消费者的处处关怀。 (二)营业推广策略。近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下,许多厂商都采取降价销售、,在青岛儿童医院隆重举行海尔集团向青岛市残疾儿童医疗康复基金会捐赠海尔爱心基金暨海尔爱心病房挂牌仪式,在爱心病房中配备了海尔的冰箱、空调等,再次体现了海尔发展不忘社会公益,受到社会各界的一致好评(四)公共关系策略策略一:惊人的服务动作,让“恋人 ”感动! 策略二: 砸掉76台冰箱,砸出海尔质量,砸出海尔信誉!